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lunes, febrero 04, 2019

SEARS EN COLOMBIA CON RECUERDOS DEL 9 DE ABRIL DE 1948 Y OTROS TEMAS


SEARS EN COLOMBIA CON RECUERDOS DEL 9 DE ABRIL DE 1948 Y OTROS TEMAS

Por MADIER

Bogotá, enero 27 de 2019
Se conoce como El Bogotazo a una serie de disturbios ocurridos en la capital de Colombia, Bogotá, que fueron consecuencia del asesinato al líder del Partido Liberal, Jorge Eliécer Gaitán, ocurrido el 9 de abril de 1948 (Wikipedia)



Este es un relato de Alberto, hermano de Alfonso Diaz Garcia (Al), primo de mi padre y quien trabajaba con Sears en Estados Unidos. Comentario de Madier.
Relato de Alberto Díaz García
Mi hermano y su esposa se mudaron de Filadelfia a Bogotá en 1946.Había sido enviado por Sears a gerenciar su primer almacén en Suramérica, un almacén por catálogo en donde los clientes colocaban los pedidos de la mercancía que allí se anunciaba.

Era un ensayo para ver si el concepto Sears era viable en Bogotá. Y por supuesto que así fue, los paquetes venían mensualmente en vuelo chárter de PanAmerican Airways, ´Panam¨, en aviones Constellation y cuando la demanda se desbordaba para fin de año, enviaban dos vuelos. 

Vivían como reyes cuando eran enviados al Sur o como ellos decían, allá abajo (down there).

Un apartamento dúplex en un edificio emblemático, dos sirvientes permanentes y uno de por días. Un gigantesco Packard, el rival del Cadillac por esa época, el cual erróneamente era confundido con el del presidente de la República. Esta opulencia era más que todo el resultado de ser pagado en dólares, la moneda más fuerte de esa época.
El gobierno colombiano se esforzaba por mantener una tasa de cambio de más o menos dos pesos, pero era un cálculo irreal e insostenible. El cambio real y el que la mayoría de la gente aplicaba eran ocho pesos por dólar.

Cuando fui a Bogotá, durante esos dos veranos, usualmente pasaba los fines de semana en el almacén de Sears que ya se había inaugurado. Para nuestra media mañana, nosotros y los directivos, íbamos a un café donde yo siempre pedía Coca Cola y empanada.

Las empanadas colombianas, al menos las hechas por mi madre y las que servían en los cafés, eran pequeñas, más o menos de 3 pulgadas de largo, con una cubierta delgada y tostada. Tenían un ligero parecido a las empanadas que había visto en otros países Latino Americanos y a las que se vendían en Estados Unidos. Esas eran grandes, tenían una costra gruesa, similar a las de los pasteles (pies americanos) y era un pastel de carne similar a los que se venden en Inglaterra. Las colombianas eran rellenas de arroz, mi madre decía que era importante usar el arroz sobrante y no el recién hecho, huevo cocido picado, trozos pequeños de carne y condimentos. Eran deliciosas y cada día ansiaba ir a tomar mi media mañana. Usualmente mi hermano y yo íbamos a almorzar a su apartamento, a no ser que tuviera una cita de negocios y en ese caso yo quedaba por mi cuenta y cuando esto ocurría, iba a mi café favorito a tomarme una Coca Cola y un sándwich de jamón y queso.

Así como con las empanadas, tenía una fijación por estos sándwiches. Cuando regresé a Colombia en 1974 una de las primeras cosas que hice fue ir a buscar cafés y empanadas. No encontré ninguno.

Cuando le mencione esto a mi primo Octavio, me dijo que el tipo de empanada de la que yo estaba hablando había sido reemplazada por una torta grande de carne. De los cafés por los que preguntaba, aun había muchos, pero cuando me llevo a uno, resulto ser de un rango social alto, en un vecindario adinerado, digamos un sitio donde los yupis van y no se parecía en nada a los viejos cafés.

Al final de los años cuarenta el aeropuerto de Bogotá era llamado Techo, lo cual significa ¨roof, en inglés, un nombre apropiado, creí, ya que uno tenía la idea de estar aterrizando en el techo del mundo. A 8.700 pies, Bogotá es una de las capitales más altas del mundo.
Adicionalmente a su elevación, su ubicación es inusual ya que se encuentra en una gigantesca sabana en vez de una cima.
Viniendo del aeropuerto en 1946 pensé que alguna persona importante había muerto y la ciudad estaba de luto ya que la mayoría de los hombres vestía de manera depresiva, con vestido oscuro. No había suéteres o abrigos de sport a la vista. Pronto aprendí que ésta es la manera en que el típico Bogotano de cierta clase social, viste. Mientras nos acercábamos al centro de la ciudad también note que la gente caminaba por la calle a pesar de haber andenes, lo cual volvía lento el tráfico automotor. 

Además del vestido oscuro era importante tener meticulosamente embolados los zapatos.
Una embolada en la mañana con uno de los muchos embaladores que había era un ritual tan importante como el tinto en el café. Mis primos Manuel y Mario eran ambos estudiantes de medicina en Bogotá en 1946. Recuerdo que cada no tenía dos vestidos, un gris oscuro y un marrón, el gris para hoy, el marrón para mañana. Vivían en una pensión y su primera parada después del desayuno, era para embolarse.

Me sorprendió enterarme de que la gente contesta el teléfono en Bogotá con una sola palabra: “A ver”. A ver significa más o menos: “que quiere" y siempre me pareció abrupta, aunque también puede traducirse como: “A la orden".

También era costumbre referirse a los colombianos con ancestro del Medio Oriente, como "turcos”, inclusive si el antepasado era turco o no, o "polacos"(Poles). El último no tenía sentido para mí.

Cuando vine en 1948 la ciudad estaba bajo control militar debido al asesinato de Jorge Gaitán, un líder de izquierda, el 9 de abril. Esta ha sido una fecha infame en la historia de Colombia, a la cual se refieren simplemente como: el nueve de abril. También se le conoce como el bogotazo. Muchos de los problemas de hoy en día, se cocinaron a partir de ese incidente. Mi hermano Alfonso estaba en Bogotá ese día y aquí está su relato:

"viernes 9 de abril de 1948 por la mañana.

En Bogotá era como cualquier otro día, con los negocios y asuntos personales de rutina.
Como de costumbre, fui a almorzar a nuestro apartamento en el carro y regresé a la oficina hacia la 1pm. Cuando iba por la carrera séptima, note en la distancia que obreros que trabajaban en la estructura de un nuevo edificio corrían hacia el frente de la obra.
Creí que alguien había caído, pero cuando llegue al edificio, el cual queda a cuatro cuadras de Sears, la gente corría sin rumbo, con desconcierto en sus caras y miradas de estupefacción e incredulidad. Enseguida escuche un murmullo inaudible: Le dispararon a Gaitán.

El ambiente se puso tenso, los hombres gritaban y lloraban, las mujeres estaban histéricas. Se podía sentir el temor y el odio. Se me hizo difícil manejar a través de la amenazante y creciente turba. Algunos se acercaron a mi ventana y gritaban "Venguemos a Gaitán" y otros trataban de pararme.
Crucé la carrera séptima y Avenida Jiménez a escasos cuarenta pies de donde Gaitán había sido asesinado. Arriba por la séptima y hacia la Plaza de Bolívar subía una creciente turba.
Después caí en cuenta que llevaban de rastra el cuerpo del asesino hacia el Palacio Presidencial a diez cuadras de distancia. Era arrastrado, empujado y rodado, dejando una masa desfigurada de carne y sangre.
Al momento de llegar a Sears ya había gente de las directivas ahí. A la una y media la radio anunció que un hombre desconocido le había disparado a Gaitán cuando salía de su oficina. El asesino ha sido asesinado. Los conservadores han sido señalados como responsables del asesinato del carismático líder de izquierda Gaitán, al que quizás han sacado a la fuerza de su oficina. La revolución estaba al alcance de la mano.

John Crystal, un empleado de Sears, llego. Había estado en el sitio del asesinato momentos después de que sonó el tiro y vio cuando metieron a Gaitán en un taxi.

John y yo y el resto de los ejecutivos bajamos a la carrera 7 con Jiménez para ver que estaba pasando. La gente regresaba de almorzar y las multitudes crecían cada vez mas. Los cabecillas llamaban a venganza. “Vamos a El Siglo" oímos. Poco tiempo después no quedaban si no ruinas de este diario Conservador.

El infierno se desato. Nos metimos al almacén. Ahora (1:45) toda la plana mayor regresaba de almorzar. Quitamos la mercancía de la mayoría de las vitrinas y guardamos los papeles más importantes en la caja fuerte.
Crystal y yo nos armamos con dos revólveres calibre 38 y 25 recargas de balas. Afuera había sido desplegada la policía, pero la chusma los superaba en número ya que aumentaba en tamaño y en furia. A un joven policía intentaron desarmarlo, sus compañeros, incluidos los comandantes, lo abandonaron. Se abrió solo y pasó a escasos cinco pies de nosotros con la turba pisándole los talones. Media cuadra más arriba lo mataron a golpes.

La turba estaba abriendo los vehículos y prendiéndoles fuego. En un instante alcanzaron mi carro que estaba estacionado al frente de la calle. A pesar del peligro corría fuera, sentí que el carro debíamos preservarlo en caso de que tuviéramos que subir a las colinas y manejar hasta el frente de La Residencia Santa Fe. Afortunadamente un torrencial aguacero se desató y enfrió el ardor de la turba hasta cierto punto y preservó el carro, así como lo hicieron las cintas rojas y negras que mis compañeros le habían puesto al carro, la roja representando al partido liberal y la negra el luto por Gaitán. Pero a pesar de la tormenta, la gente continuaba afuera con machetes, hachas y cualquier otra arma que pudieran conseguir.

Los almacenes estaban siendo saqueados.

Cuando regrese a Sears, el edificio enfrente de nosotros era el Ministerio de Educación y las oficinas estaban siendo atacadas. Las máquinas de escribir, calculadoras, archivadores, papeles, muebles, todo estaba siendo arrojado por las ventanas. Le prendieron fuego y en minutos se volvió un infierno. Afuera continuaban quemando vehículos. La policía regreso, pero no para restablecer el orden, sino para unirse a los rebeldes y apoyarlos con armas. A A estas horas los comunistas ya se habían tomado las emisoras y urgían a la gente para que se unieran a la protesta diciéndoles que la policía y el ejercito ya lo habían hecho y estaban con ellos.

Crystal dijo que debíamos irnos y estuve de acuerdo. Una sabia decisión ya que al día siguiente supimos que 18 hombres que se habían quedado a cuidar sus negocios habían sido asesinados y sus negocios saqueados.

Pusimos cintas rojas y moños negros en el centro de las vitrinas y sacamos a la gente por la puerta de atrás, la cual habíamos taponado. John y yo salimos por el frente y a pesar de la chusma logramos bajar la puerta de hierro y asegurarla. Las cintas rojas para el carro y las ventanas provenían de una bandera americana que teníamos en el almacén, la cual lamento haber tenido que destrozar. Afuera debatíamos la posibilidad de desplazarnos hasta mi apartamento en la calle 69. La turba se veía resentida y capaz de cualquier cosa.
Gente furiosa pasaba a nuestro lado gritando "Viva el partido Liberal", "Abajo los conservadores", "Muerte a Ospina" (el presidente, un Conservador).

Nos conseguimos una bandera colombiana y decidimos correr con ella.
Maneje con mi revolver al cinto. Un amigo colombiano se sentó atrás sosteniendo y sacando la bandera por la ventana. Crystal se sentó atrás con su revólver y mi primo Manuel Gutiérrez a su lado. Maneje a toda velocidad, con la sirena prendida y bordeando la ciudad en lo posible. Cada vez que veíamos una turba, yo aceleraba, mostrábamos nuestras armas y mi amigo blandía la bandera, haciendo el mayor ruido posible.
Creo que estos grupos que pasábamos estaban tan asustados como nosotros. De todas formas, pudimos llegar al apartamento sin novedad. Eran ya las 6:15 pm".

Mi hermano ha debido escribir este relato inmediatamente después de sucedidos los hechos y antes de regresar al trabajo ya que no menciona que a pesar de las precauciones que él y sus colegas tomaron, el almacén fue saqueado. Además de arrasar con todo lo que encontraban y destruir el equipo de oficina, la turba también destruyo los artículos prepagados que la gente había ordenado y que estaban listos para entrega. A pesar de que la compañía Sears no era responsable de esa situación, decidieron devolver los dineros que la gente había cancelado. La mayor parte de ese verano la pase reparando el daño que habían causado y devolviendo dineros.

Mi hermano ha guardado los periódicos de los días que siguieron al asesinato. Revisándolos, hay dos cosas que me impactan: La cantidad de destrucción en el centro (edificios destruidos y saqueados, troles y carros quemados, almacenes saqueados, etc.) y el número de fotos del cadáver de Gaitán rodeado de médicos, enfermeras, políticos y demás.

Esto último parece ser una costumbre colombiana.

Cuando una persona prominente es asesinada o muere en un accidente, sus fotos aparecen yaciendo en una camilla, rodeado de cualquier número de personas con anteojos para el sol, todos mirando a la cámara con señales de dolor en sus rostros.

MADIER

sábado, enero 19, 2019

Sears evita bancarrota y sus tiendas se mantendrán abiertas


Sears evita bancarrota y sus tiendas se mantendrán abiertas



Como se recuerda, el retailer estadounidense Sears se declaró en quiebra en octubre pasado por pérdidas de US$11.000 millones.

La cadena de tiendas departamentales Sears evita su liquidación hasta el momento. Eddie Lampert, principal accionista y presidente de la firma, ganó una subasta de bancarrota con oferta de US$ 5.200 millones. Esto le permitirá al retailer estadounidense mantener sus 425 tiendas, lo que significaría que decenas de miles de empleos se encuentran a salvo hasta el momento.

La oferta de Lampert, que antes estaba en US$ 5.000 millones, resultó la ganadora después de semanas de deliberaciones que culminaron en una subasta celebrada a puerta cerrada durante varios días.

Cabe recordar que, Sears presentó en octubre pasado una solicitud de protección de bancarrota del Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos. En ese entonces, tenía 687 establecimientos comerciales y empleaba a 68.000 personas. En su cúspide en 2012, llegó a tener 4.000 tiendas.

LEE TAMBIÉN: “Estados Unidos: Vuelven los temores sector retail”

Frente a esta situación crítica, aún continúa la interrogante de si la compañía norteamericana pueda sobrevivir en la era de Amazon. A pesar de ello, el presidente de Sears afirma que la compañía todavía tiene potencial, incluso cuando sabe que la empresa debe competir con Walmart y/o Target.

Bajo Lambert, Sears ha sobrevivido al segregar tiendas y vender marcas que se han convertido en sinónimo de la empresa, como Craftsman. Lampert también ha prestado su propio dinero e improvisado acuerdos para mantener a la compañía a flote, aunque los críticos dicen que lo ha hecho con el objetivo de beneficiar su fondo de cobertura ESL.

Según FacSet, Lampert es propietario de 31% de las acciones de Sears y su fondo de cobertura tiene una participación de 18,5%.

lunes, enero 14, 2019

Amazon, las sombras de un modelo que amenaza con inundarlo todo

Fuente: ABC Economia

La plataforma lograba esta semana un nuevo hito al destronar a Microsoft del trono de mayor empresa cotizada de Wall Street

María José Pérez-Barco@MariaJose_1610Seguir

MADRIDActualizado:14/01/2019 09:05h


Nadie podía haber imaginado que una tienda de libros por internet de Seattle,fundada en 1995 por un joven ingeniero informático, se convertiría veinticuatro años después en la mayor empresa cotizada en Wall Street, un hito histórico que la sitúa en la cima empresarial. El gran gigante del comercio electrónico Amazon ha consumado el sorpasso sobre Microsoft a principios de esta semana, con una capitalización el pasado lunes que alcanzó los 796.780 millones de dólares, tras avanzar en una sola jornada un 3%. Su fundador Jeff Bezos también ha desbancado a Bill Gates como el hombre más rico del mundo, según la Lista Forbes, con una fortuna estimada en 112.000 millones de dólares.

Se veía venir. Ya el pasado septiembre Amazon se convertía en la segunda compañía en llegar a la mítica barrera del billón de dólares. Apple lo había hecho un mes antes. Pero el despegue de la gran corporación del ecommerce empezó en 2016, cuando comenzó a generar verdaderos beneficios tras 21 años en funcionamiento. «Amazon siempre ha dado prioridad a su crecimiento por encima de obtener beneficios. Ha sido más importante conseguir más clientes a base de reducir márgenes, aunque fueran negativos. El mercado ha creído en su modelo y por eso le entregaba dinero para su crecimiento», explica Nacho de Pinedo, CEO del Instituto Superior para el Desarrollo de Internet (ISDI).

Precisamente, esa forma de hacer negocio que le ha dado el éxito también le ha reportado una de sus mayores críticas: su agresiva política de precios, incluso por debajo de costes para eliminar competencia, no solo ha asfixiado al pequeño comercio tradicional sino que también ha puesto en jaque a grandes como la cadena estadounidense de supermercados Walmart. El propio presidente de Estados Unidos, Donald Trump, se lo ha dicho más de una vez al fundador Jeff Bezos, acusándolo de no pagar los impuestos que debe y de provocar que miles de comercios minoristas echen el cierre. Hace poco, el líder estadounidense escribía en un twit: «A diferencia de otros, ellos pagan pocos o ningún impuesto a los gobiernos estatales y locales, utilizan nuestro servicio postal como su chico de reparto (causando una tremenda pérdida a los Estados Unidos) y están poniendo a muchos miles de minoristas fuera del negocio».

Tras asfixiar a los rivales creciendo a cualquier precio, la plataforma parece no tener techo, pero sus modelos laboral y tributario están bajo lupa

Si bien Amazon ha revolucionado la forma de comprar en el nuevo milenio, su modelo de negocio no está exento de sombras y dudas. Son muchos los que, como Trump, le echan en cara que no paga los impuestos que debería. «En Europa suele tributar a través de Malta, Luxemburgo, Irlanda o Holanda con menores impuestos. Solo por hacerse una idea, la tributación total de Amazon y Google en Europa ronda el 9% cuando la media de las empresas se encuentra en torno al 23%», indica Francisco Sánchez-Matamoros, analista del bróker XTB. Para Amazon, muchos países suponen el paraíso. En España, por ejemplo, entre Apple, Amazon, Google y Facebook tributaron tan solo 20 millones de dólares en 2016. «Es lo que tributa un jugador de fútbol de un gran equipo», afirma el analista. Y estamos ante las cuatro compañías más poderosas del planeta.


Impuesto digital

Por eso se busca que los grandes gigantes paguen lo que les corresponde. Pero «la legislación fiscal está desactualizada teniendo en cuenta el mundo digital», considera Enrique Dans, profesor de Innovación del IE Business School. En Europa cada país tiene la soberanía sobre las leyes que rigen la tributación a las arcas del Estado. Por tanto, hay países que atraen a las tecnológicas con menos impuestos. Y, claro, las tecnológicas lo aprovechan. «Las grandes empresas siempre lo han hecho», sentencia De Pinedo. Por eso, la Unión Europea avanza hacia un impuesto digital del 3% para empresas que facturen más de 150 millones de euros. «La amenaza es que si llega el impuesto digital, Amazon recorte sus márgenes», cree Sánchez-Matamoros.

Pero a Amazon le han salido otros frentes en los que combatir, señala el analista, como «las posibles multas por su situación de monopolio, ya que tiene una dominancia absoluta». Ser el que predomina en un sector también puede tener un efecto perjudicial en el consumidor. «Cuando llegas a un nivel de monopolio tan alto los consumidores pueden tener la sensación de que concentrando todas las compras en Amazon pueden destruir empleo local», dice De Pinedo.

Y además sufre un conflicto en sus propias entrañas. Los trabajadores, que demandan mejoras salariales y de las condiciones laborales, han realizado varias oleadas de huelgas en España en lo que va de año, eligieron fechas señaladas de mayor actividad, como el Black Friday, o el pasado 3 y 4 de enero, en víspera de Reyes. No solo ha ocurrido en el centro logístico de San Fernando de Henares, su mayor plataforma en España, también otros centros de otros países les apoyaron.
Reparto de beneficios

«El único problema de Amazon es el esquema de reparto de beneficios: obtiene enormes beneficios pero paga mal a los empleados y genera desigualdad. Es una compañía que busca la explotación de la eficiencia. Y la eficiencia no puede ser llevada al límite, porque sería un modelo de explotación. Amazon tiene que revisar muchos aspectos y buscar una compensación más equitativa y una relación más sostenible con la sociedad», defiende el profesor Dans.

A pesar de todo, los expertos coinciden en que el gigante tiene todo el futuro por delante y le queda mucho recorrido. «El crecimiento de Amazon parece ilimitado a corto plazo, a no ser que se le introduzcan barreras.Tiene un potencial muy fuerte a nivel bursátil», afirma Sánchez-Matamoro. «Apenas ha rascado su capacidad de generar ingresos», asegura De Pinedo. «Va a crecer —pronostica— porque va a aumentar la fidelidad y frecuencia de consumo de sus usuarios y va a captar nuevos clientes. Y por su entrada en otros sectores de actividad económica».

Amazon ha tenido muchas experiencias en otros negocios. «Y más de 50 fracasos. Esa prueba-error es lo que ha hecho a Amazon. Probó con agencias de viajes, inmobiliarias, aseguradoras, negocios de subastas, de venta de coches... Husmear en distintos sectores le da rédito», comenta Laureano Turienzo, profesor del Retail Institute España y Latinoamérica y de la escuela de negocios ESIC.

Todos piensan que ese afán por meterse en negocios satélites de distintas ramas supone todo un acierto. Y no solo en sectores donde pesa el canal online, la tienda física también es una apuesta del gigante. Así, Amazon ha comprado la cadena de supermercados estadounidense Whole Foods, con 450 tiendas. Además tiene las suyas propias a través de Amazon Go, y las tiendas efímeras, que abre por un periodo determinado de tiempo. Se atreve con sectores tan dispares como la salud y los medios de comunicación. Ha comprado la farmacéutica online PillPack y el mítico tabloide estadounidense The Washington Post. Y hasta produce su propio contenido audiovisual a través de Amazon Prime Video en competencia con Netflix. Amazon arrasa con todo. «Se abre a la moda, al retail, a los sectores que generan productos y a los que entregan bytes como lo libros, la música...En adelante se abrirá a las finanzas. Compite con Neftix, donde le falta fuerza es en el porfolio de los contenidos. El día que compre los derechos de la liga o de películas premium aumentará la audiencia», augura De Pinedo.El gigante chino Alibaba «es 2,5 veces más poderoso que Amazon»

Al gran gigante se le reconocen otros méritos. «Existe un elemento estratégico —cuenta el profesor Dans—: todo lo que desarrolla lo rentabiliza al máximo. Amazon nunca pensó en construir almacenes de logística. Los editores le pidieron almacenes para libros, así que construyó no solo naves fantásticas, sino además robotizadas y con espacios para alquilar a todos lo que quieran vender a través de Amazon».

Su modelo logístico es reconocidamente alabado. «Ha trabajado muy bien el servicio. Consiguió que las entregas se cumpliesen y mejoró los tiempos de entrega. Y ha sabido entrar en el mundo de los datos para conocer qué quiere su cliente y captar información para ofrecerle nuevas propuestas», añade De Pineo.
Los impulsos

Nada hubiera sido posible sin adaptar sus servicios a la nube (cloud) y convertirse en una empresa tecnológica. «Con Amazon Web Services (AWS) empezó a ganar dinero», profesor Turienzo. Y eso ocurrió a finales de 2015. La plataforma Prime fue otro gran impulso. «Son suscriptores fieles que compran mucho más. Y tiene cien millones de clientes de este tipo en todo el mundo que pagan una cuota por estar ahí. En cuatro o cinco años llegará a 250 millones. Entre el 65 y 85% de los norteamericanos tiene un prime member en su casa. Ahí poco puede crecer. Lo hará en Europa e India», asegura. Y Amazon lo sabe, de hecho ha subido la cuota del Prime en Europa: desde los 19,95€ hasta los 36€ que costará la próxima renovación del servicio.

En este escenario, la proyección de Amazon para su futuro augura un camino lleno de éxitos. Sin embargo, hay muchas sombras en el recorrido que pueden dar al traste con previsiones tan positivas.
El competidor que puede hacer sombra

Quizá por casualidad, los dos grandes gigantes del ecommerce tienen su porción del mercado mundial repartido. Amazon opera en Occidente y Alibaba, su gran competidor, tiene una posición de liderazgo en territorio asiático. «Son diferentes plataformas. Alibaba es un markeplace que vende desde las tiendas de terceros, con mejor precio y un mejor portfolio. Amazon apuesta por un servicio integrado de origen a fin», explica De Pinedo. «Amazon es infinitamente más pequeña que Alibaba, que es 2,5 veces más poderoso —asegura el profesor Turienzo—. En el Día de los Solteros Alibaba vende más de 30.000 millones de dólares, y lo más que ha llegado Amazon es a 5.000 millones».

De momento, ambos gigantes parecen medir y mantener sus posiciones. «Alibaba no tiene interés en poseer determinados elementos en la cadena, es un mero coordinador entre un comprador y vendedor, un modelo con limitaciones. Amazon se ha implicado mucho más», explica el profesor del IE Enrique Dans.

miércoles, enero 09, 2019

ALGUNAS DE LAS CAUSAS DE LA CAIDA DEL RETAILER MÁS GRANDE DE TODOS LOS TIEMPOS

ALGUNAS DE LAS CAUSAS DE LA CAIDA DEL RETAILER MÁS GRANDE DE TODOS LOS TIEMPOS
Hace 45 años, en 1973, Sears, el minorista más grande del mundo, inauguraba del rascacielos más alto del mundo. La Torre Sears. Sus oficinas. En 1984, junto con International Business Machines Corp. ( IBM ) creó lo que se convertiría en Prodigy, un portal en línea previo a la Web. Una década antes de Amazon, Sears estaba intuyendo el comercio electrónico .
Un comunicado de prensa de julio de 2000 Sears.com alardeaba de que vendía artículos electrónicos para el hogar, computadoras, equipo de oficina, electrodomésticos, utensilios de cocina, productos para bebés, uniformes escolares, regalos, juguetes y artículos deportivos.  mientras que un tal Amazon.com apenas había comenzado a expandirse de los libros, ofreciendo software, videojuegos y productos para el hogar.


Hoy casi dos décadas después de ese comunicado de prensa, Sears, el retailer más grande de todos los tiempos, más de 3 décadas en lo más alto del pódium va a morir. 140 años del mejor Retail.  Y lo más importante, más de 60.000 personas irán a la calle. Si lo de , Blockbuster o Toys “R” Us les pareció el fin del Retail tal como lo conocían , multipliquen ese fin del Retail  por cien. El valor simbólico del fin de Sears es incomparable a nada anterior. Lo de hoy es posiblemente una de las tres noticias más importante de todos los tiempos en el Retail. Pero no lo verán encabezando los titulares de las revistas especializadas. Por desgracia.
Sears, ya en bancarrota acaba de pedir a un juez federal liquidar después de no alcanzar un acuerdo sobre la oferta de adquisición de 4.400 millones de dólares del ex  presidente Edward Lampert para mantenerla en funcionamiento como una empresa más pequeña, según Fortune.  Ahora Sears plantearía una subasta por separado de sus activos y bienes raíces en febrero.
¿Qué es lo que sucedió en los últimos años para este desastre?
En 2005 otro histórico, Kmart adquirió Sears y se fusionaron en “Sears Holdings”, desde entonces se llevó a cabo una estrategia, a estudiar por los retailers, precisamente para no repetirla
El 7 de noviembre de 2005 Kmart anunció  que compraría Sears por $ 11 mil millones. Las compañías combinadas que tendrán su sede en Chicago y se llamarán Sears Holdings operarán alrededor de 3,500 ubicaciones. Los analistas expresaron su entusiasmo por la combinación de  los gigantes  La administración prometió ahorrar $ 500 millones al año para el 2007, en parte mediante recortes de empleos y cierres de tiendas.
El autor intelectual del acuerdo fue el presidente de Kmart, Edward Lampert, un ex alumno de Goldman Sachs Group Inc. El que quizá sea uno de los peores Ceo´s de la historia del Retail, si nos fijamos en el legado que ha dejado desde que se hizo cargo de Sears hace 13 años. Si bien es verdad que los problemas de Sears vienen de mucho antes que Lampert (un tipo con mente de financiero y cero de retailer, Como presidente de la compañía combinada también asumió el cargo de CEO en 2013),  no es menos verdad que su gestión ha sido catastrófica, entre otras cosas porque aparte su poder fue asfixiante para los directivos que pasaron por la empresa, y en verdad era él el que dirigía y tomaba las grandes decisiones:
1. Cerró cientos de tiendas: todas las que no eran rentables. En un documento a los inversionistas de su CEO por entonces, Lampert, se puede leer si no obtenemos un rendimiento claro, “no gastaremos dinero en gastos de capital para construir nuevas tiendas o mejorar nuestra base existente simplemente porque nuestros competidores sí lo hacen”.
2. Sears, tratando de evitar los gastos que implican tener una red de tiendas, le dio prioridad al comercio electrónico, dejando de la mano de Dios a muchas de sus tiendas, que con el tiempo fueron anclándose en un pasado vergonzante
3. La página de comercio electrónico de Sears se convirtió en la más avanzada de su sector, con una fantástica capacidad de búsqueda y facilidad de uso. Fueron los primeros en implantar las políticas de precios dinámicos en línea.
Llegados a este punto: Sears tenía muchas tiendas semiabandonadas y un aparentemente gran comercio electrónico
Si usted investiga la historia de Sears, observará que en el 2009 , Sears.com ahora ofrecía envíos internacionales a 90 países. Y los clientes podían elegir entre más de 300,000 productos. Infinitamente más que sus competidores.
Si usted va más allá de los actuales artículos sobre Sears que se publican en las revistas de distribución, e investiga su pasado, observará que ya en el 2009 se unió con IBM para desarrollar un proyecto pionero para lograr la automatización de la experiencia de compra móvil a través de su página web.
Ese mismo año, Sears lanzó ShopYouWay, y sobre ello dijo Jim Barr, Presidente del departamento en línea de Sears Holdings Corporation. “Nuestras iniciativas a través de la web están diseñadas para ayudar a los clientes de Sears y Kmart a encontrar lo que buscan, en el momento y lugar que desee. La plataforma en línea de Sears Holdings Corporation se ha convertido en un recurso tan exitoso que recientemente fue reconocido por e-tailing group, Inc. como el mejor sitio web en la encuesta ‘e-commerce gauge’ . Sears.com alcanzó el puesto número uno en la encuesta de usuarios en línea con un puntaje total de 88.25 sobre 100, un 21% más que el año anterior, reportando así el mayor incremento entre todos los minoristas en línea. Aun en este difícil momento que atraviesa nuestra economía, los estadounidenses todavía pueden darse el lujo de hacer compras y disfrutar de la experiencia sin culpa, las 24 horas del día, los 7 días de la semana. ShopYourWay
Ese mismo año, en el que decidieron que lo importante estaba arriba, en el online, y no tanto abajo en las tiendas, adquirieron a empresas tecnológicas emergentes, como la Israeli start-up
Mientras, comenzaban las grietas en las paredes de las tiendas que no eran rentables.
Si ustedes quieren saber más, les recomendó la carta a los accionistas de Sears de su CEO Edward S. Lampert. Un himno a lo que no se debería hacer nunca en estrategia en Retail. Un monologo de justificación de cómo hay que cerrar las tiendas que no son rentables y cómo no permitirse el lujo de tener tiendas no rentables, en una visión micro en vez de cosmogónica
Una oda a cómo reducir una cadena de tiendas físicas, cómo apostarlo todo al online, y cómo sonreir cuando genera efectivo de la liquidación de inventario y la monetización de las tiendas que se cierran, en un cortoplacismo estrepitoso.
No entendieron que cerrar una tienda física genera sí o sí un impacto en todas las tiendas que quedan abiertas, incluidas en la tienda online (y quizá en esta en la que más), y que ésa es una decisión que hay que tomar cuando no hay más remedio y no por salvar la foto de un instante.
En el 2013, los titulares nos daban noticias como estas: Las ventas en línea de Sears suben un 20% en el primer trimestre
Sears ha encontrado un sólido desempeño continuo en las ventas en línea con sears.com y kmart.com creciendo un 20% con respecto al año anterior en el primer trimestre. El minorista ha logrado estos resultados a través de su inventario en línea extendido; el lanzamiento de su programa de membresía Shop Your Way. Las mejoras en la cadena de suministro también permiten al minorista enviar productos en demanda a aproximadamente el 99% del país en dos días o menos. Quince millones de artículos se han agregado al mercado en línea del minorista, lo que aumenta el surtido a más de 75 millones de artículos actualmente. “Estamos incorporando las capacidades en línea que hemos incorporado en nuestras tiendas y las capacidades de nuestra tienda para nuestro negocio en línea para ayudar con la gestión y el cumplimiento del inventario“, dijo Edward Lampert, CEO de Sears Holdings en una llamada reciente con analistas.
A partir de ahí Ed Lampert (que pasará a la historia como uno de los Ceo´s más nefastos del Retail), se embarcó en una estrategia de cierre de toda tienda que no fuera totalmente rentable, inversiones mínimas en las tiendas, y una apuesta del todo o casi nada al ecommerce, en vez de hacer una estrategia para reconducir a la rentabilidad a las tiendas no rentables.
En 2016, podemos leer en un artículo de Forbes: Sears. Un desastre en ventas de las tiendas Sears . Las ventas en la misma tienda bajaron un 7,1%. Para lidiar con las pérdidas en curso, la compañía planea cerrar otras 50 tiendas y vender otros $ 300 millones de activos.
Ed Lampert fusionó dos empresas en crisis, Kmart y Sears , entonces Sears tenía un valor de $ 11 mil millones y tenía 3,500 tiendas . En 2016 (11 años después) Sears valía $ 1.6 mil millones (una disminución de más del 85%) y tenía menos de 1.700 tiendas (una disminución del 51%).
Lampert, llegó a querer que todo lo que sucediera en Sears pasara por su despacho. En un artículo de Forbes del 16 se haba de su Micro-gestión en lugar de estrategia. Cita como hacía llamadas telefónicas diarias con el personal por la mañana y controles ridículamente estrictos que eliminan la toma de decisiones por parte de cualquier persona que no sea los directivos superiores. Además, cada decisión de los directivos fue cuestionada una y otra vez por el Presidente. Las explicaciones tomaron más tiempo que la acción para mejorar las cosas. Y mientra, los
empleados de las tiendas y los gerentes de nivel medio a bajo podían ver como la competencia, tanto tradicional como en línea, que se comían a los clientes de Sears.
Lampert, un experto en finanzas,sin experiencia apenas en Retail (empezamos mal), estaba convencido de que “los números lo eran todo” . Y eso en Retail no funciona, ya que hay un factor muy importante qe son las tendencias. Las cuales se “escapan” a la racionalidad de los números . Lampert se centró en los números, en lugar de las tendencias. Resultados: sus tiendas nunca estaban al día y sufrían más rupturas de stock que sus competidores.
Lampert creía en sí mismo sobre todo, y todo aquel que pensara diferente a él, sobraba: decenas de directivos fueron despedidos en sus años de CEO:
4. En los últimos años, las ventas de sus tiendas físicas cayeron vergonzosamente, maltratadas por una estrategia del cortoplazo, y eso arrastró a la que iba a ser la joya de la corona, Sears.com : En 2015 cayó a $ 1.3 mil millones desde los $ 2.6 mil millones en 2013. Como porcentaje del total de ventas, el comercio digital fue el 13% del último negocio de Sears en 2016, muy por debajo del 20% de sus competidores, Macy’s o Kohl’s.
Sears no se dio cuenta de que las tiendas físicas a día de hoy, y también en el futuro próximo, son la clave. Como no se dio cuenta Macy´s que cerró también muchas tiendas, hasta que se dio cuenta que donde cierra una tienda física no solo pierde las ventas de esas tiendas físicas sino que se le desploman las ventas online en esa zona donde se ha cerrado la tienda. Y les pasa a muchos Ceo´s desafortudamente que no han entendido que ya no estamos en un escenario multicanal, ni siquiera en uno omnicanal, estamos en un escenario omnicliente (como bauticé a este escenario actual), donde las tiendas y el comercio electrónico son un todo, y donde no tiene sentido en muchos casos de hablar de porcentajes de ventas online, ya que muchas de estas son ventas híbridas.
Autor: Laureano Turienzo. Consultor internacional.

martes, enero 08, 2019

La cadena Sears arriesga la liquidación

Fuente: El Pais

La cadena Sears arriesga la liquidación

El magnate Eddie Lampert fracasa en su último intento por salvar la centenaria cadena comercial

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SANDRO POZZI

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Nueva York 8 ENE 2019 - 19:57 CET
Un local abandonado de la cadena Sears en Nueva York MIKE SEGAR REUTERS


Sears se debate entre la vida y la muerte. El último intento de Eddie Lampert por salvar la venerable cadena comercial se complica, lo que podría llevar a cerrar las 700 tiendas que le quedan abiertas en Estados Unidos. El juez que supervisa la bancarrota le da, sin embargo, una última opción para que durante la próxima semana se pueda llegar a una solución para evitarlo. De fracasar, irá hacia el mismo cementerio en el que se acumulan los restos de la juguetera Toy´s “R” Us o Circuit City.

El conglomerado se declaró en suspensión de pagos el pasado octubre. Sus deudas ascendía a unos 5.500 millones de dólares y contaba en eso momento con 7.000 millones en activos. Se convertía así en la última víctima de la transformación que está experimentando el negocio del comercio minorista, donde durante años estuvo en lo más alto. Sears se consideró en su día como el Amazon del presente.

El grupo, que cuenta con unos 70.000 empleados, gestiona los almacenes Sears y los hipermercados Kmart. En su mejor momento hace una década generaba ingresos por valor de 33.000 millones. Ahora no llegan a los 17.000 millones y acumula pérdidas que asciende a 11.000 millones. La última ves que tuvo beneficios fue en 2010. Con al bancarrota trató de ganar tiempo para poder reestructurarse.

Pero la última maniobra de Lampert cayó en saco roto. Esta pasada Navidad propuso un plan de rescate de 4.400 millones para evitar la liquidación y salvar 50.000 empleos, preservando 415 tiendas. Todos los esfuerzos que había hecho hasta ahora resultaron ser inútiles. El ejecutivo dejó el puesto de consejero delegado tras la bancarrota, aunque conservó el puesto de presidente. Controla el 31% del capital y otro 19% a través de su fondo de inversión ESL.

El juez neoyorquino Robert Drain, que supervisa el proceso de reestructuración aceptó dar más tiempo al magnate para mejorar su oferta. La subasta de los activos no está prevista se inicie hasta el 14 de enero, por lo que tiene aún margen para enderezar la situación. Si finalmente no se llega a un arreglo y el magistrado acepta que se vaya adelante con el plan de liquidación, pasará a ser historia 126 años después de su fundación.

Sears empezó vendiendo por catálogo. Abrió su primera tienda en febrero de 1925 en Chicago. En esa misma ciudad puso su nombre al que en su día fue el mayor rascacielos en Estados Unidos. La cadena superó el gran golpe de la Gran Recesión y con su modelo democratizó el comercio. Era omnipresente en los centros comerciales y fue pionera al ofrecer préstamos a sus clientes.

Esa innovación se perdió y durante las últimas décadas fue incapaz de ir al ritmo de sus rivales, especialmente de Walmart, Home Deport, Target y, por su puesto, de Amazon. El punto de inflexión se produjo tras la compra de Kmart en 2004.Ese año operaba más de 4.000 tiendas y daba empleo a 355.000 asalariados. Ahora sus locales son lugares desiertos y las estanterías están medio vacías.

viernes, noviembre 16, 2018

LOS GRANDES ALMACENES HAN EMPEZADO A SER COSA DEL PASADO

LOS GRANDES ALMACENES HAN EMPEZADO A SER COSA DEL PASADO

Macy´s, el más grande de los grandes almacenes en el mundo, tiene un plan radical para salvarse. Los Grandes almacenes en la mayor parte del mundo están pasando una década terrible. Estos días leemos noticias esperanzadoras que sus compras crecen famélicamente,  0,4% entre marzo y agosto de 2018. Vemos que otros actores como Nordstrom, Target parecen que se recuperan algo. Pero no es brillante el escenario actual para la infinita mayoría de los grandes almacenes.
Y ahora WSJ nos dice que Macy´s, el más grande, 160 años de antigüedad, tiene un plan secreto, o semisecreto, o semidiscreto, o yo algo parecido, con lo que se salvará de la caída prevista en el guiòn de las próximas décadas. Entonces yo lo leo. Leo el resumen del plan semidiscreto y sucede que Macy´s, el gran almacen de todos los tiempos, se salvará en muchas de sus tiendas convirtiéndose en cualquier cosa menos en lo que fue. Por lo que me permito la licencia de intuir que si el más grande abandona lo que fue, es que los grandes almacenes han empezado a ser una cosa del pasado.
O quizá no..  Quizá nos acompañen durante muchos años, si precisamente regresan a lo que fueron. Permitanme que vaya a contracorriente, y me explique.
Macy´s, tiene muchos m2  creados en un mundo sin Amazon, ni Alibaba, ni Millenials y Gen-z hiperconectados a un mundo más cool, así  que ve cómo sus pasillos ya no son lo que fueron: demasiado silencio y poco ruido de pasos. Y un retail sin ruido de pasos es un retail muerto. Asi que hay que hacer algo radical.
1)      Reduciremos m2
2)      Reduciremos stocks
3)      Reduciremos personal

Y es en este momento, en que el plan radical explicado por el Wall Street Journal, nos suena a viejo, a mil veces observado, a mimetico de lo que ya ha sucedido un trillón de veces, y que muchas veces ha funcionado (el mejor ejemplo es Amazon quien hizo un plan radical de despidos y redujo enormemente su portafolio de productos, allá por hace 18 años. Si señores, Amazon, por increíble que parezca, y por poco o nada que nos lo cuenten, también pasó su “retail Apocalipse), pero otras muchas, las más (acuda a la historia del retail),eso ha sido los primeros pasos previos a la bancarrota o al entierro final.

Macy´s, presuntamente, va a hacer algo que sí que suena a radical, va a aislar secciones completas en algunos lugares y dejando el espacio vacío.
“Si tu tienda es demasiado grande y tus dólares por pie cuadrado son demasiado bajos y no puedes arrendar el espacio a otra persona, entonces tienes que juntarte en un piso”, ha comentado el CEO  de Macy, Jeff Gennette, en una entrevista.
Es más, investigando, vemos que esto ya lo está llevando a cabo en 4 establecimientos.  Y entonces, desde aquí, desde Colombia, nos pasamos los últimos dos días, entre reuniones de trabajo, y consultorías, sacando tiempo para estudiar “el plan radical de Macys”.
“La gente no tiene que caminar por 200,000 pies cuadrados para encontrar lo que está buscando”, dice el CEO”Si estuviéramos construyendo tiendas hoy, las construiríamos más pequeñas”.
Nos dice algo que ya sabemos, si ahora cualquiera de los grandes almacenes, desde El Corte Inglés, a Harrod´s tuviera que construir un gran almacén, lo haría en versión liliputense de los actuales.
La realidad es que los hard discount, los Amazon, los Lidl, los Aldi, los Dollars, los Five Below…. Han dejado mucho espacio ocio en los demás retailers. Nos han llevado a un retail de pasillos vacios en algunos retailers.
Entonces tienes la opción de:
  1. Fallecer como Radioshack o Toy´s Us
  2. Cerrar tiendas como Sears, o otros miles
  3. Arrendar espacio para otras cosas que no sean vender cosas, como clubes de salud, o co-working
  4. Empezar a bajar precios hasta convertirte en otra cosa para la que no has nacido
  5. Ninguna de las anteriores opciones
  6. Vover a ser lo que te hizo grande, aunque el mundo haya cambiado, la atención al cliente mayúscula siempre vencerá al paso de los tiempos, aunque estos tiempos por venir sean radicalmente y tecnológicamente distintos.

Gennete por lo visto prevé que las tiendas de Macy´s se reconviertan de grandes almacenes a “”tiendas del vecindario”  y cito literalmente al WSJ: “reducirán su tamaño hasta en una quinta parte. Tendrán menos empleados y una selección más especializada, habrá más opciones de autoservicio y un lugar conveniente para recoger o devolver compras en línea.
Por lo visto vamos a empezar a ver plantas de Macy’s vacías y amuralladas.  Y por lo visto ya lo han hecho en una de sus tiendas: Stamford Macy.
Entonces en el artículo del WSJ, sale esa parte de mítica periodística y deja caer, como el que no quiere la cosa, las respuestas de la periodista a un cliente de esa tienda:
“Pero Beverleigh Shaylor, quien ha comprado en Stamford Macy desde su apertura en 1982, lamentó la falta de personal así como el departamento de calzado de autoservicio. “No tienen empleados suficientes para ayudar a limpiar la tienda”, dijo, señalando montones de suéteres sin doblar. La Sra. Shaylor pasó una hora infructuosa buscando zapatos antes de rendirse. “Poder ayudarte a ti mismo es genial en teoría”, dijo, “pero la gente no vuelve a poner los zapatos en las cajas correctas”.
“El número de empleados en Stamford se ha reducido en casi un 40%. En lugar de cajeros en varios departamentos (otros en la cadena tienen hasta 50), la tienda de Stamford tiene tres”
Pero no todas las tiendas van mal, en Macy´s, como en todas la cadenas de grandes almacenes. Hay unas tiendas que el Ceo bautiza como “magnet stores”, unas 350 tiendas, en las cuales va a usar la estrategia contraria: van a poner más ascensores, mejores alfombras, más sonrisas,  personal adicional, una amplia variedad de productos y (atención) meterán cafeterías Starbucks.
 Las renovaciones en 50 de las tiendas magnet se completan ya este año y cuestan más de $ 200 millones. Otros 100 están planeados para mejoras el próximo año. Y por lo visto las ventas en las tiendas magnet han subido mucho. Ahora veremos espejos virtuales  para que los clientes puedan ver cómo les queda los lapices de labios en sus labios, las sombras de ojos, el rímel..etc.
Macy´s tiene 653 tiendas, por tanto, si las cuentas no nos fallan , hay más de 300 que son los “patitos feos” y procederemos a la lenta y dolorosa darwinización de sus plantas.
Llámenme iluso, pero, y yo que sigo pensando que ahora que el retail va a una velocidad sin precendente,  los Grandes Almacenes tienen mucha vida por delante si regresan a lo que fueron, si regresan a ese retail de distancia corta, si rescatan las cosas memorables y atemporales que les llevaron a lo que fueron.

martes, octubre 16, 2018

El ocaso de un gigante: las razones que llevaron a la quiebra a Sears

Fuente: Portafolio.co

El ocaso de un gigante: las razones que llevaron a la quiebra a Sears

La falta de adaptabilidad de la empresa, sumado a la poca conexión con las nuevas generaciones llevaron a esta icónica compañía a la bancarrota.




La empresa fue pionera en el concepto de ventas por correspondencia. Nació en 1886.

AFP
POR:
PORTAFOLIO
OCTUBRE 15 DE 2018 - 03:30 P.M.


La cadena Sears, ícono de las ventas minoristas en Estados Unidos, se declaró en las últimas horas en quiebra, víctima del comercio en línea y de sus propios errores.

La compañía, que en los últimos años cerró cientos de tiendas en medio de una reorganización comercial, tenía una gran deuda y el lunes no pudo reembolsar 134 millones de dólares que debía, explicó la firma en un comunicado.

(Lea: La icónica y centenaria Sears se declara en bancarrota).

La pionera en el concepto de vender todo a todo el mundo y de la venta por correspondencia nació en 1886.

Su abultado catálogo presentaba desde ropa y calzados hasta incluso casas prefabricadas.

La primera cadena de tiendas posguerra ingresó en 1924 en el índice Dow Jones de Wall Street. Pero en los años 80 cedió el terreno de la innovación a Walmart y Home Depot, y nunca más consiguió adaptarse a la competencia del comercio en línea, especialmente con el éxito de Amazon.

Sears, cuya caída coincide con la estrepitosa disminución de público a los centros comerciales estadounidenses, tampoco supo seducir a la generación millenial (de 17 a 35 años) que realiza sus compras desde sus smartphones.

(La tabla de salvación con la que Sears intenta evitar la quiebra).

“Hay una gran cantidad de factores que contribuyeron a la caída de Sears pero lo más importante es su fracaso en comprender la distribución y hacer evolucionar a Sears para adaptarlo al cambio”, estimó Neil Saunders, analista de GlobalData Retail.

“FLEXIBILIDAD” PARA FORTALECERSE

Sears Holdings se amparó en el capítulo 11 de la ley estadounidense de quiebras que permite a las empresas seguir operando y reorganizarse sin la presión de sus acreedores, indicó el comunicado.

Edward S. Lampert, su presidente desde 2004, indicó que la declaración de insolvencia permitiría a la compañía tener la "flexibilidad para fortalecer su balance" y acelerar una transformación estratégica.

La empresa indicó que intenta reorganizarse en torno a una menor plataforma de tiendas, algo que ayudará a salvar decenas de miles de puestos de trabajo.

La firma contaba con 89.000 empleados a febrero, según su declaración ante la comisión que controla el accionar de las empresas (SEC) -tenía 350.000 hace una década- así como con 547 tiendas Sears y 432 Kmart (ambas se habían fusionado en 2004).

La acción, que alcanzaba unos 120 dólares en 2007, valía solo 0,41 centavos el viernes.

Según el comunicado, Sears cerrará a fin de año 142 tiendas no rentables, además de eliminar en noviembre los 46 puntos de venta previamente anunciados.

Lampert seguirá presidiendo la firma pero renunciará como director ejecutivo, cargo que asumirán otros altos ejecutivos como parte de una nueva "Oficina de la Dirección Ejecutiva".

Sears dijo que había recibido el compromiso de financiación para 300 millones de dólares, pues la firma es deudora en posesión de activos, y estaba negociando otros 300 millones.

UNA INSTITUCIÓN

Con una historia que se remonta a 1886, Sears fue pionera con grandes almacenes y construyó un gran imperio a través de toda Norteamérica.

El historiador Jerry Hancock dijo a la emisora NPR que Sears era "una institución" en Estados Unidos.

"Para la generación de los mayores, es el cambio de los tiempos. Sears fue parte integral de su niñez, construyó junto a la familia estadounidense. Creo que Sears fue la columna vertebral de eso. Y de hecho uno podía ordenar con un catálogo de Sears una casa completa", afirmó.

Desde sus comienzos a fines del siglo XIX, los catálogos de Sears "cambiaron por completo la vida estadounidense", pues ofrecían a los consumidores artículos exóticos que habían visto en la Feria Mundial o de los que había leído, como los separadores de crema o las máquinas de coser Singer, señaló Hancock.

"Ese catálogo fue una especie de ventana a ese nuevo mundo del consumo, y realmente logró una conexión con las personas", agregó.

Sears no es la única de las grandes cadenas que cae ante el avance del comercio en línea. En marzo, la emblemática juguetería Toys "R" Us anunció el cierre de sus tiendas en Estados Unidos mientras que otras grandes firmas, como Macy's y JC Penny, se han visto obligadas a cerrar muchos puntos de venta y despedir a funcionarios.

AF

lunes, octubre 15, 2018

Sears se declara en bancarrota y cerrará 142 tiendas más en Estados Unidos


Sears se declara en bancarrota y cerrará 142 tiendas más en Estados Unidos



La caída de sus ingresos, el incremento de deudas y pérdida de clientes por el embate del ecommerce provocaron la caída de la histórica cadena departamental.

Sears Holdings, el gigante estadounidense de las tiendas departamentales, se declaró este lunes en bancarrota tras atravesar complicados años que generaron la caída de sus ingresos, el incremento de deudas, el cierre de un centenar de tiendas y pérdida de clientes por el embate del comercio electrónico que lidera Amazon en Estados Unidos.

La compañía, con 125 años de historia y pionera en el negocio de los grandes almacenes, indicó a través de un comunicado que se amparó en el capítulo 11 de la ley estadounidense de quiebras que permite a las empresas seguir operando y reorganizarse sin la presión de sus acreedores.

En la solicitud de quiebra, Sears explicó también que prevé continuar su actividad con un pequeño número de tiendas, las más rentables. Esto implicará el cierre de 142 locales no rentables y la venta de activos hasta fines de año con el objetivo de reorganizarse.

Para ejecutar ese plan la compañía recibió un préstamo de US$ 300 millones para financiar sus operaciones durante los procedimientos de quiebra en el tribunal de Estados Unidos. Según medios estadounidenses, Sears estaba negociando otros US$ 300 millones adicionales.

sábado, octubre 13, 2018

La tabla de salvación con la que Sears intenta

Fuente: Portafolio.co
La tabla de salvación con la que Sears intenta
evitar la quiebra

Según el Wall Street Journal, la cadena estaría tratando de llegar a un acuerdo para mantener 300 tiendas abiertas.




Sears cerraría de forma inmediata 150 tiendas, 300 más permanecerían abiertas y se evaluaría el funcionamiento de cientos más.

ARCHIVO PARTICULAR
POR:
PORTAFOLIO
OCTUBRE 13 DE 2018 - 12:29 P.M.


Según el Wall Street Journal, la cadena estaría tratando de llegar a un acuerdo para mantener 300 tiendas abiertas.

El consorcio comercial Sears está intentando llegar a un acuerdo con prestamistas sobre su plan de quiebra, en el que cerraría 150 de sus tiendas y conservaría otras 300, según el Wall Street Journal.


El medio, que cita a fuentes no identificadas, asegura que los bancos Bank of America, Wells Fargo y Citigroup facilitarán una financiación de emergencia de 500 millones de dólares.

Como parte del plan de reorganización planteado, Sears cerraría de forma inmediata 150 establecimientos, 300 más permanecerían abiertos y se evaluaría el funcionamiento de cientos más.

(La tabla de salvación de Sears estaría en la Web).

El objetivo, según el medio especializado CNBC, es el de mantener a flote la empresa hasta Navidades con la esperanza de encontrar estos meses un comprador mientras Sears está en bancarrota.

Los nuevos detalles se dan a conocer después de que el Wall Street Journal informara el pasado martes de que Sears, una cadena de grandes almacenes con 125 años de antigüedad en Estados Unidos, había contratado a la compañía M-III para que la asesorara en el proceso de declaración de quiebra.

Por su parte, el medio especializado CNBC reveló el miércoles que Sears había pedido a un banco un tipo de préstamo específico que se solicita para obtener suficiente liquidez para seguir operando mientras se declara en bancarrota.

Sears se enfrenta al pago de un préstamo que vence el próximo lunes de 134 millones de dólares, pero que ya dijo que probablemente no podrá afrontar.

La fuente del WSJ apuntó que depende de cuánta financiación a corto plazo pueda conseguir antes de presentar la quiebra, que determinará si la compañía puede continuar y cuantas tiendas podrían sobrevivir.

2010 fue el último año de beneficios de Sears, que se ha tenido que enfrentar a gigantes de ventas online, y los analistas aseguran ahora que necesitaría generar más de 1.000 millones de dólares para seguir operando. En la actualidad cuenta con menos de 900 establecimientos, comparados con los 3.500 que solía tener, y unos 90.000 empleados en lugar de los 100.000.

miércoles, octubre 10, 2018

RETAIL. ESTA SEMANA PUEDE COMENZAR EL FIN DEFINITIVO DE UNA ÉPOCA.- SEARS

Retailnewstrends


RETAIL. ESTA SEMANA PUEDE COMENZAR EL FIN DEFINITIVO DE UNA ÉPOCA.




The Wall Street Journal publicó el martes que sears Holdings Corp. podría declararse en bancarrota esta semana. Sus más de $ 130 millones en deuda tienen la culpa.
Aparentemente es una noticia más, pero si usted mira en el retrovisor, hacia la historia del retail, comprenderá que es una de las noticias más importantes de las últimas décadas. Las revistas especializadas, los titulares de la prensa, estarán pendientes de otras noticias, de otros lugares.
Miren, para comprender el retail actual hay que conocer la historia de Sears y su mastodóntico, brutal, apabullador legado. Si usted pregunta cuál es la empresa que más influyó en Jeff Bezos, o en Jack Ma, Amazon o Alibaba, la respuesta debe ser Sears. Si les cuentan otra historia, parte del desconocimiento.
Si les preguntan por la empresa que más influyó en Sam Walton, Walmart, ésta se llama Sears. Y por supuesto, Sears influyó en Macy´s, El Corte inglés, Lafayette, Harrod´s…. Al lado de Sears, en términos de historia, todos esos gigantes del retail nanoempequeñecen.



Fuente: Sears

No se lo van a contar, les estarán contando otras cosas aparentemente más urgentes, pero la noticia de que Sears está a punto de declararse en bancarota, es una de las noticias más importantes de la historia del retail.

Espero que hoy, alguien lea WSJ, o lea (modestamente lo digo) este blog y escriba sobre la importancia real de esta noticia. Algunos lo harán mañana.
Hoy Sears empalidece, y sus 900 tiendas son un legado triste de lo que un día fueron. Si cae Sears cae una época, una era. Les seguirán hablando de Amazon, de Alibaba, de la tienda del futuro, pero el comienzo oficial de la caída de Sears, por simbólico, es la noticia que cierra una era que dura más de un siglo. Concretamente más de 130 años.
Sears fue durante décadas el retailer más grande del mundo, aunque ahora se hayan olvidado de él la mayoría de los medios especializados y las consultoras.



Fuente: Sears
Era áun el siglo XIX cuando empezó a desarrollar su negocio, enviado pedidos por correo, y aunque antes que ellos ya había muchas empresas que se dedicaban a la venta por catálogo, Sears lo llevó hasta a un nivel estratosférico. El catálogo Sears, Roebuck es uno de los iconos de la historia del retail. El correo era un internet antes de internet. Pueden decir en voz alta y sin ningún tipo de complejo que Sears inventó Amazon y Alibaba, crearon los cimientos para que fueran posibles. Si les cuentan que Amazon y Alibaba descubrieron eso de la hiperconveniencia ,o eso de hacer llegar cosas a tu casa, es que desconocen la historia. Sears lleva décadas y décadas llevando todo tipo de artículos a los hogares norteamericanos
Al igual que Amazon, comenzó con una sola categoría de productos: relojes, en lugar de libros.Y como Amazon comenzó a diversificar y a vender de casi todo. Mucho antes de que las revistas nos dijeran que Amazon inventó eso de “un lugar donde puedes comprar todo lo que se pueda comprar”, Sears ya se promocionaba como una tienda donde podías comprar TODO, y a precios baratos. Sears vendía desde relojes, hasta tumbas, camisas, harina, frijoles, o automóviles.

En la década entre 1895 y 1905, los ingresos de Sears aumentaron de aproximadamente $ 750,000 a aproximadamente $ 38 millones. Esa progresión en una década, es muy superior a la progresión que ha tenido Amazon en la última década, si usted extrapola los números de entonces a ahora.

A principios del siglo XX, el catálogo de Sears se había vinculado tanto con la psique estadounidense que el gobierno comenzó a utilizarlo con fines de propaganda. Durante las Guerras Mundiales, miles de catálogos fueron enviados a soldados estadounidenses en el frente y convalecientes en hospitales extranjeros para que se sintieran como en casa. Franklin Roosevelt dijo que la mejor manera de combatir el comunismo era darles una buena porción del capitalismo en forma de catálogos de Sears.

Ahora que se sorprenden con que unas empresas de comercio electrónico se metan en el fregado de distribuir alimentos a las casas de los consumidores, evidentemente no conocen la historia. Eso lo hacía ya Sears y otras empresas hace un siglo. Sears, hace 10 décadas, ya distribuía todo tipo de comida envasada, y en los años 20 fueron pioneros ya que su catálogo ofrecía una amplia variedad de alimentos étnicos para atender a la creciente población de inmigrantes de Estados Unidos.
En la década de los veinte, hizo algo que dejó a todos boquiabiertos: abrió una tienda física. Las primeras tiendas Sears se abrieron en los almacenes de pedidos por correo existentes de la empresa. Pero poco a poco empezó a abrir tiendas en suburbios, cerca de donde vivían sus clientes.


Las tiendas de Sears no eran lujosas. Sears era el lumpen, mirado por encima del hombro por los representantes de ese retail con corbata y genuflexión. Por eso le gustaba a los más jóvenes. Y a los más modernos. Y a los más inconformistas.
En 1929 ya había 300 tiendas físicas de Sears, de una empresa de venta por catálogo. Increíble. Y abrieron en las ciudades del sur, suroeste y oeste.

Cuando los demás caían en el 29, y los años posteriores, Sears creció. Y usó algo que no ha sido estudiado lo suficiente desde mi punto de vista, por los expertos del markéting actual, la estética del ahorro de Sears. Los demás siguieron vendiendo moda durante la recesión, Sears vendió ropa práctica.

1931, en medio de la Gran Depresión, el catálogo y los negocios minoristas de Sears generaron ganancias anuales de más de $ 2.5 mil millones. Las ventas de la compañía representaron más del 1 por ciento del producto nacional bruto de los Estados Unidos.

Sears, como Amazon, pero 7 décadas antes, empezó a diversificar: comenzó a vender seguros de automóviles bajo la marca Allstate.

En los 50 Sears ya tenía 700 tiendas físicas, algo que era impensable en una empresa que había nacido en el envío de cosas por correo. Sears sabía que el retail durante décadas, por mucho que se vendiera por catálog, se vendería sobre todo en tienda física. Por cierto, acudan a algunos artículos de 1931, y 1932 en los principales periódicos de la época, donde se intuye que la venta por catálogo terminará con las tiendas físicas. Uno comprueba que casi un siglo despúes los biznietos de aquello holligans del apocalypse siguen vivos y cansinamente recordándonos que lo de las tiendas físicas tiene fecha definitiva: mañana,


Sears salió de Estados unidos y abrió tiendas en la Ciudad de México en 1947 y en Canadá Canadá en 1952 . Sears y sus rivales JC Penney y Montgomery Ward, capturaron el 43 por ciento de todas las ventas en tiendas por departamento en 1975.



Fuente: Sears
Tuvimos que esperar casi 6 décadas para que Walmart superara a Sears como el retailer más grande del planeta Tierra. Ahora, hace dos años, Alibaba superó a Walmart en GMV.

Desde entonces, Sears comenzó su lenta caída, Intentó tener éxito en otros sectores, seguros, servicios financieros, tiendas de descuentos. Lo intentó con la tecnología. Lo intentó con sus tarjetas de crédito. Pero ya era tarde, los norteamericanos ya veían a Sears como algo de su pasado. Recordaban las huelgas de sus trabajadores, peor pagados que la competencia. Recordaban los boicots afroamericanos contra Sears en la década de 1930 por prácticas racistas en la contratación. Recuerdan las luchas de los activistas por los derechos de la mujer en su empresa en la década de los sesenta. Recuerdan el “Caso Sears” de 1986, La Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo acusó de discriminación contra las mujeres, que había sido rechazada para lucrativos puestos de trabajo de ventas por encargo en departamentos tradicionalmente masculinos. Recuerdan que todo el país estuvo pendiente de aquello.
Y sobre todo recuerdan que década tras década, el tiempo pasaba fuera, y cuando uno entraba en las tiendas de Sears tenía la sensación que el tiempo no había pasado ahí adentro. Y eso, en muchos casos, en el retail es una patente de muerte futura.

Esta semana puede cofirmarse la bancarota de Sears. Puede confirmarse el comienzo del fin definitivo de una época.

Autor: Laureano Turienzo. Consultor internacional. Speaker. Profesor en varias escuelas de negocio.