¿ESTAMOS RECIENTEMENTE OBTENIENDO VALOR DE NUESTRAS PROMOCIONES?

¿ESTAMOS RECIENTEMENTE OBTENIENDO VALOR DE NUESTRAS PROMOCIONES?

Por Raone Zeviani, gerente sénior de ventas y efectividad de marketing
FMCG Y RETAIL | 03-08-2018

Los fabricantes y minoristas australianos están invirtiendo una cantidad excepcional de tiempo y dinero en la ejecución de promociones de forma regular, con la esperanza de que ambas partes se beneficien de un rendimiento máximo de su inversión. La realidad es, sin embargo, que rara vez se logra este resultado.

En Australia, $ 51 mil millones se gastan en ventas promocionadas; sin embargo, el 48% de esta cantidad habría sucedido de todos modos. En otras palabras, hay artículos de supermercado que venderían la misma cantidad, ya sea que hayan sido promovidos o no. Como resultado, hay una oportunidad de $ 11.3 mil millones (considerando la cantidad descontada) para que los fabricantes y minoristas australianos impulsen la eficiencia en sus promociones.

SE ESTIMA QUE EL VALOR DE LAS VENTAS MINORISTAS DE LOS DESCUENTOS APLICADOS PARA PROMOCIONES QUE GENERAN POCO O NADA DE VENTAS INCREMENTALES SUPERA LOS $ 11.3 MIL MILLONES.

En los últimos ocho años, el porcentaje de productos vendidos en promoción ha aumentado del 30% al 40%, lo que convierte a Australia en uno de los países más promocionados del mundo . Esto ha dado lugar a compradores australianos que son altamente conscientes de los precios. Algunos de estos compradores cambian su comportamiento eligiendo dónde comprar, cambiando entre las marcas promocionadas en la tienda y la despensa en los productos promocionados.


ESCOGIENDO LA ESTRATEGIA CORRECTA:

Para comprender mejor cómo los jugadores en la industria australiana de bienes de consumo pueden asegurar su parte de la oportunidad de ahorro promocional de $ 11,300 millones, Nielsen analizó la cantidad que los fabricantes y minoristas gastan en descuentos en 7,000 artículos y en 22 categorías. Al analizar qué tan sensibles son los compradores a los cambios en el precio de la estantería y los cambios en los precios promocionados, los productos se dividieron en cuatro estrategias distintas de fijación de precios:

1. Menos pero más profunda estrategia de descuento (Hi-Lo): estos productos son más sensibles al precio promocionado de lo que son a precio de descuento. A nivel de categoría, el chocolate encaja en esta estrategia debido a la alta concentración de artículos en comparación con el mercado.

2. Altamente sensible al precio: los productos en este cuadrante son sensibles tanto a los precios de promoción como a los promocionados y tienden a ser categorías como comida para mascotas, pasta y desodorantes.

3. EDLP o Precio mínimo diario: con los altos niveles de promociones de precios que capacitan a los consumidores para buscar promociones en la tienda, no sorprende que pocas categorías tengan una mayor concentración en este cuadrante. Los ejemplos incluyen productos de lavandería y helados.

4. Limite el número de promociones (Hola-No): esta estrategia funciona mejor para productos con baja sensibilidad a los cambios de precios tanto regulares como promocionados, por ejemplo, vegetales enlatados, pan y café. Este es el cuadrante donde a menudo se "regala" una cantidad significativa de descuentos.

De hecho, el 59% de los artículos más promocionados no reaccionan a los descuentos porque se ajustan a estrategias EDLP o Hi-No. Limitar las promociones o cambiar la estrategia podría ser más efectivo para estos productos. 

EL 59% DE LOS ARTÍCULOS MÁS PROMOVIDOS TIENEN UNA REACCIÓN MÁS BAJA PARA LOS DESCUENTOS

En el mundo competitivo de los precios minoristas y las promociones, la promoción implacable de productos sin tener en cuenta el aumento de las ventas es una estrategia difícil de mantener. Lo que está claro es que las estrategias promocionales y de precios impulsadas por la demanda tienen más probabilidades de ser sostenibles a largo plazo.

ACERCA DE LA ANALÍTICA DE PRECIOS DE TODOS LOS DÍAS

¿Qué pasa si puede optimizar su precio y tácticas de promoción, en cualquier momento que desee? Con Everyday Pricing Analytics, puede ver rápidamente las dinámicas de precios actuales y las presiones en todos sus productos y conjuntos competitivos, y simular el impacto de los cambios para banners y canales específicos.

Everyday Pricing Analytics es una solución sindicada, basada en la web, siempre activa, que puede ayudarlo a tomar decisiones más inteligentes todos los días con la escala. Si está interesado en una demostración o una explicación más detallada de la herramienta, comuníquese con su representante de Nielsen.

Análisis de Flujo Omnicanal

Análisis de Flujo Omnicanal

Cuando hablamos de estrategia omnicanal es importante tener en cuenta que en muchas ocasiones los usuarios viajan por los distintos canales antes de realizar la compra. Un usuario puede iniciar visitando (V) la página de Facebook de la marca, luego ingresar al E-commerce (V), visitar la tienda física (V) y realizar la compra del producto allí (C).

En el siguiente gráfico se muestra un esquema típico de flujos omnicanal de la compra de productos. La V representa visitas y la C compras. El tamaño de la línea que conecta un canal con otro representa la cantidad de transacciones (visitas o compras) realizadas.



En esta gráfica podemos ver que el E-commerce es el genera mayor número de compras, seguido por la Tienda Física y luego las Ventas Directas. En cuánto la visitas, nuevamente el E-commerce genera el mayor flujo, seguido por la tienda y el buscador de Google. Se puede determinar también que gran parte del flujo de visitas del E-commerce nace en Facebook, Google y el Blog.

Este tipo de análisis permite priorizar las inversiones en cada canal para maximizar la conversión del usuario. A la vez que facilita la definición del rol de cada canal en la estrategia de mercadeo. En el análisis anterior vemos como Facebook, Google y Blog son generadores de tráfico para el E-Commerce y la Tienda Física, y como el E-commerce facilita la venta en Tienda y en los canales directos.



A la hora de realizar este tipo de análisis es importante tener en cuenta la utilidad final generada por el canal tomando el ingreso y restando los costos y gastos asociados. En la siguiente gráfica se muestra el mismo flujo normalizado con la Utilidad Neta que cada canal genera.

El análisis cambia completamente, la tienda física se convierte en el verdadero motor de compras y visitas rentables y Google se vuelve un medio menos efectivo. El canal directo también crece ubicándose segundo en rentabilidad en compras. Este análisis normalizado permite tomar decisiones más acertadas en la definición de inversiones para cada canal.

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Jaime Andrés García Mejía

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El fin de la familia Cardona en La 14 de Cali - Las2orillas

El fin de la familia Cardona en La 14 de Cali - Las2orillas

El fin de la familia Cardona en La 14 de Cali


Con la muerte del patriarca Jaime se truncó una tradición de 70 años con el estilo único de esta cadena de supermercados, una de las pocas aún totalmente colombianas
Por: Adriana Arcila | Enero 18, 2018

Hace dos años, a los 82 años, un infarto fulminante acabó con la vida de Jaime Cardona, quién trabajó normalmente ese día hasta las 7 pm antes de irse a descansar su casa. Cardona es recordado por su capacidad y buen trato al personal, los empleados, a quienes saludaba por nombre, no lo llamaban jefe, sino Papá Jaime. Hombre humilde, nunca dejó de agradecer a la comunidad que lo acogió desde pequeño, el éxito obtenido. Almacenes La 14, es gracias a su gestión, un símbolo de la pujanza vallecaucana.

La repentina muerte de Jaime luego de 50 años al mando, generó incertidumbre en esta empresa que satisface el 30 % de la demanda en la región del Valle del Cauca, y es el cuarto jugador más grande del mercado de ventas minoristas en el país. Mucho se especuló sobre que La 14 dejará de ser un negocio plenamente familiar y colombiano, parar abrirse al mundo de los inversionistas, o jugadores internacionales como la tienda de departamentos norteamericana Walmart, que realizó una oferta hace algunos años, pero al final, la Familia Cardona hasta ahora ha dicho que no. El manejo de la empresa está en manos de un gobierno corporativo, establecido desde hace ya varios años. Gustavo Cardona, hermano de Jaime es el actual presidente de la Junta Directiva.

Abel Cardona Franco empacó sus pocos enseres en Aguadas, Caldas y tomó rumbo hacia la ciudad entonces más promisoria del Occidente colombiano: Cali. Eran los años 50 cuando fueron muchos los que llegaron a una ciudad próspera sede de muchas multinacionales y conectada con el Pacífico. Pronto se asoció con Antonio Villegas y compraron un pequeño negocio: La gran Cacharrería que casi una década después, en 1963, terminó completamente en manos de Abel. Anexó un local en la Calle 14 y rebautizó el negocio: Cacharrería La 14.

Jaime, el mayor de los Cardona se volvió su sombra incluso en tareas aburridoras como la de lavar en las noches el local. Aprendió todo hasta asumir el liderazgo completo en 1983 y empezó la expansión con su localización emblemática en la Avenida sexta. El formato donde la diversificación de productos permitía atender casi todas las necesidades cotidianas en un solo espacio y la atención personalizada fueron la clave del éxito.

El progreso de La 14 fue de la mano del boom de Cali con los Juegos Panamericanos: inauguraron el Almacén del Centro y luego le apostaron a construir un centro comercial con un Supermercado La 14, el Calima Centro Comercial, con el que inició el plan de abrir sus supermercados como ancla de distintos centros comerciales. Son ya once las sucursales en Cali y desde finales del siglo pasado llegaron a Buenaventura, Tuluá, Palmira y Jamundí.

Posicionado como líder en el suroccidente, asumió la competencia internacional que llegó con la apertura económica del gobierno Gaviria, con proyección nacional, e inició la expansión hacia Pereira y Manizales. A mediados de 2011 dio el brinco a Bogotá, construyendo el Centro Comercial Calima, en la zona de Paloquemao, donde se encuentra una de las mayores plazas de mercado de la ciudad, pero no existía un centro comercial. Repitiendo el exitoso modelo, Supermercados La 14 es uno de los almacenes ancla, de este centro comercial, uno de los más grandes del país. En ese momento, el reto era lograr la apertura de otros dos almacenes en la capital antes del 2014, meta que no se ha podido cumplir. Hoy, La 14 cuenta con 30 puntos de venta entre el Valle, Eje Cafetero, Neiva y Bogotá.

El nuevo siglo trajo rápidos cambios a los que Cardona supo acomodarse adecuadamente. Creó la marca Rapitiendas como tienda de cercanía, e impulso el lanzamiento de la tienda virtual, que permite comprar y hacer pedidos las 24 horas. El posicionamiento en el suroccidente del país sigue siendo de liderazgo. Hace dos meses abrieron una nueva tienda en Popayán, en el recién inaugurado Centro Comercial Calima, donde al analizar posibles almacenes ancla hace tres años, el 70 % de los encuestados solicitaron un Supermercado La 14.

Su impulso quedó truncado en la madrugada del 25 de noviembre de 2015. La familia no estaba preparada y muchos menos la sucesión. Desde mayo del 2017, un bogotano de 55 años, Manuel Guillermo Escobar asumió la gerencia general. Arrancó con megaplanes, un presupuesto estimado de inversión de US$ 100 millones en los próximos tres años, para la expansión de la red, nuevos formatos, categorías y servicios. Su expectativa es abrir entre 10 a 20 tiendas por año, pero los planes de negocio nunca subsanar la ausencia del patriarca Jaime Cardona y el talante tan personal y único que le dio a Supermercados La 14.

A UNAS HORAS DEL COMIENZO DE UNA NUEVA ERA EN EL RETAIL – Retailnewstrends

A UNAS HORAS DEL COMIENZO DE UNA NUEVA ERA EN EL RETAIL – Retailnewstrends

A UNAS HORAS DEL COMIENZO DE UNA NUEVA ERA EN EL RETAIL

Ayer, en la Escuela de Negocios ESIC,   impartí una clase a mandos de una de las empresas del retail más importantes de España, que se llamaba “Los Disruptores y su impacto en el retail”. Entre otras cosas les indicaba que, si bien, todos hablamos de Amazon, si queremos entender cómo va a ser el retail en el futuro tendremos que mirar tanto a China como a los de Seattle. Los movimientos que está haciendo Alibaba son pura historia en el retail. Descomunal. Y quizá venga de ahí el real Nuevo retail. Quizá si alguien va a reinventar el retail en los próximos años, puede ser Alibaba.

En 48 horas puede que veamos el día más “disruptivo” de la historia del comercio minorista. Citigroup ya nos ha aventurado que podría darse un record histórico de ventas en un solo día. Quédense con la cifra: 24 mil millones de dólares… Las cifras adquieren más sentido si las estrellamos contra otras cifras: en un solo día, se venderá mucho más que lo que mueve, por ejemplo, todo el sector hotelero en España (alrededor de 14 mil millones de euros).

Pero la gran novedad, por la cual la jornada que se consolidará dentro de unas horas pasará a la historia para siempre, será por un hecho de dimensiones titánicas: Alibaba ha llegado en los últimos tiempos a un acuerdo con, aproximadamente, el 10% de las tiendas de conveniencia de China, unas 600.000, para reinventar las formas de ventas habidas hasta ahora en todas ellas.

Alibaba va a conectar todas estas tiendas “de barrio” con lo digital. Gestionará sus ventas, sus datos, sus gestiones de inventarios. 600.000 tiendas se integrarán al Nuevo retail propuesto por Alibaba…. En toda España, hay 576.211 locales comerciales (tiendas) que pertenecen a actividades de comercio minorista. (DIRCE a 1 de Enero de 2016).  Las cifras se entienden mejor cuando se hacen añicos contra otras cifras.

Espero que los periódicos y las revistas especializadas le den en unas horas el espacio que merece esta noticia.
Este día pasará a la historia. Por eso Jack Ma (capo de Alibaba), prepara la fiesta, y en Shanghái ya han llegado la tenista Maria Sharapova y el rapero estadounidense Pharrell Williams, entre otras celebridades, para unirse a los cohetes y al ruido espumosos de las botellas de champán .

Como es nuestra obligación, desde el Retail Institute España&Latam llevamos semanas observando lo que hace Alibaba, y de todos los acuerdos que ha ido gestando: Alibaba ayudará a estas cientos de miles de tiendas, y de paso recopilará datos de millones de consumidores en el mercado del retail a nivel mundial que a día de hoy mueve más negocio (por encima del estadounidense) . Y claro, las marcas están haciéndose muy amigas de Alibaba. Por ejemplo, L`Oreal (y hasta mil marcas más: todas saben que más allá de ese día, Alibaba está en un proceso de digitalizar 100.000 puntos de venta en China, con el objetivo de convertirlas en tiendas inteligentes). La marca francesa ha desarrollado una experiencia de compra espectacular para los consumidores que incluye una vista en 360 ° de un desfile de moda de los Campos Elíseos, retrasmitido en directo para los consumidores en China a través de Tmall.com (recuerden que pertenece a Alibaba). Y en algunas de sus tiendas más representativas en Shanghái, Wuhan y Changsha ha desarrollado tecnología de realidad aumentada de Alibaba y ha instalado dispositivos interactivos en sus tiendas, mediante los cuales los clientes pueden probar virtualmente su aspecto sin usar los productos y luego , si les gusta, comprarlos a través de Tmall.

Ayer, a los mandos de este gran retailer, les explicaba los modelos de formatos físicos de Amazon, y les advertía: Alibaba va por delante en esto de reinventar la tienda física. Sus formatos están siendo un éxito de vanguardia, tecnología y efectividad.

Es posible que en unas horas, todos miremos más hacía China que a Seattle. Y es posible que no giremos la mirada de ahí durante meses. Es sencillo, se trata de mirar el fin de lo que fue y el comienzo de lo que será.

Autor: Laureano Turienzo

Ecommerce. Algunos consejos a supers e hipers para vender más

Ecommerce. Algunos consejos a supers e hipers para vender más

CONSEJOS A SUPERS E HIPERS PARA VENDER MÁS ONLINE

BLOG OMNICHANNEL BY D/A RETAIL, ECOMMERCE

 0  NO HAY COMENTARIOS 18 OCT 2017

El canal ecommerce en supermercados, hipermercados y tiendas de alimentación superó los 149,85 millones de euros en el primer trimestre de 2017, según los datos de la CNMC. Una cifra que no para de crecer pero que aún es considerada muy pequeña. ¿Pueden estos establecimientos mejorar la conversión de su canal online?

Pueden, claro. Muchas son las variables a considerar en la estrategia omnicanal de los retailers. Ciñéndonos al canal online,  Rafael Gómez-Lus, experto legal de Trusted Shops (*) en España,  opina que las webs de los principales supermercados e hipermercados de España no son todo lo accesibles que debieran. Por este motivo, comparte algunos consejos para mejorar las ventas online de alimentación

• La página web debe ser llamativa y accesible. Los consumidores que deciden hacer la compra online, lo hacen, en su mayoría, para ahorrar tiempo. Por este motivo, la web debe facilitar el trabajo y simplificar el tiempo que el usuario va a pasar haciendo la compra. No tendría sentido invertir más tiempo haciendo la compra online que acudiendo directamente al supermercado.

• La información sobre gastos de envío debe quedar clara. En ocasiones se produce una mezcla confusa de información contradictoria. Está bien promocionar la entrega gratis en caso de superar un mínimo de compra, pero este asunto debe quedar claro desde el principio. Si un cliente entra en la web y se deja llevar por un “gastos de envío gratis” es posible que se sienta defraudado si a la hora de pagar se le intenta cobrar por esto, aunque el motivo sea que no ha llegado al mínimo de compra.

• Los plazos de entrega y los métodos de pago no deben llevar a error. El ahorro de tiempo al consumidor debe ser la máxima del eCommerce de alimentación. El plazo de entrega debe ser lo más ajustados posible para que el consumidor sienta que puede tener la compra en su casa cuanto antes. Por otra parte, todos los métodos de pago disponibles deben estar visibles en una página informativa. El enlace a la página en cuestión debe especificarse claramente, por ejemplo, mencionando la palabra “métodos de pago”. Otra opción es presentar las opciones de pago de forma permanentemente visible como infografía o imagen en la parte superior de la página web. Es muy importante que esta información sea clara y no contradictoria. Además, sobra decir que mientras más diversas sean las formas de pago, menos abandonos del carrito de la compra habrá.

• El cuidado con los alimentos debe ser extremo. El supermercado online debe tener en cuenta en todo momento que está vendiendo algo que el consumidor directamente comerá. Los alimentos deben llegar perfectamente conservados al domicilio, especialmente cuando se trata de productos que necesitan frío o congelado. Además, la página web debe advertir a los usuarios cuando algún producto está agotado.

• Los datos personales de los consumidores deben ser utilizados para el fin que se especifica. Es recomendable concretar los fines para los que se recogen los datos personales en la tienda y el uso que se hará después de estos. Además, la declaración de confidencialidad debe ser

(*) Trusted Shops es la marca europea de confianza para el comercio electrónico. Desde su fundación en 1999, la compañía, con sede en Colonia, ha certificado más de 20.000 comercios online en toda Europa. Entre sus clientes se incluyen El Corte Inglés, Zalando, Merkal Calzados, Sarenza, Spartoo, Panama Jack, así como una gran variedad de pequeñas y medianas empresas

Tiendas para revitalizar las veredas del retorno | Economía | Portafolio

Tiendas para revitalizar las veredas del retorno | Economía | Portafolio

Tiendas para revitalizar las veredas del retorno


Un programa del DPS y Bavaria ha creado 43 locales de este tipo en zonas que sufrieron desplazamiento y donde la gente está volviendo.




Nemesio Roys Garzón, director del Departamento para la Prosperidad Social (DPS) de la Presidencia de la República. Diego Caucayo

DIEGO CAUCAYO/PORTAFOLIO
POR:
PORTAFOLIO
OCTUBRE 11 DE 2017 - 08:29 P.M.


En los campos colombianos, las tiendas no solo son lugares para abastecerse, sino centros de encuentro social. Por eso también se consideran importantes a la hora de restablecer la vida social y económica en sitios que fueron azotados por la violencia y que empiezan a ser de nuevo habitados por la gente que retorna.

Nemesio Roys Garzón, director del Departamento para la Prosperidad Social (DPS) de la Presidencia de la República, explica cómo se han creado 34 de estos establecimientos en áreas alejadas del país y los planes futuros dentro del programa Tiendas de Paz.

¿Cómo se ha hecho esto?
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Esta es una alianza del PDS con la Fundación Bavaria y se articula con un programa nuestro que se llama Familias en su Tierra, que tiene que ver con el retorno.

Cuando las familias salían desplazadas y volvían a su sitio de origen, encontraban que era muy complicado, porque su casa estaba destruida, la comunidad no los aceptaban y no tenían una forma de seguridad alimentaria. Lo que hacemos es darles la posibilidad de un mejoramiento de vivienda, seguridad alimentaria y un proyecto comunitario. En este último punto es donde entramos con el tema de Tiendas de Paz.

¿Qué hacen en concreto?
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Tienen la oportunidad de vender sus productos y la tienda se los compra para revenderlos, o también se puede intercambiar, porque ellos tienen mucho acceso a elementos agrícolas que pueden canjear por otros procesados como el azúcar, aceite y harina. El intercambio puede ser con la tienda o directo entre las familias.

¿Cuántas tiendas son y cómo las acompañan?

En intervención conjunta con Bavaria, tenemos 34 tiendas en 8 departamentos y 30 municipios, porque en algunos puede haber más de una; todo depende del tamaño y de las comunidades intervenidas. En esto llevamos tres años y durará en total unos cuatro.

¿Todas sobreviven?

Sí, hay algunas que venden más que otras y eso depende también de la capacidad del equipo que escojan. Hasta el momento no se ha cerrado ninguna ni se ha tenido la pérdida de la inversión.

¿Cuánto invierten?

Son $5.200 millones, de los cuales $2.800 millones los pone el DPS y $2.400 millones, nuestro aliado. Este año Bavaria y Acdi/Voca van a hacer cinco adicionales, para llegar a 39. Y aunque nosotros no ponemos dinero en las nuevas, la población que constituye las Tiendas de Paz va a seguir siendo de beneficiarios de Familias en su Tierra.

¿Cuál sería su rol?

Nosotros nos encargamos de la focalización de la gente para las tiendas.

¿En qué se va la plata?

En la construcción de la tienda, como tal. Llegamos a sitios que son comunitarios, por lo cual no se compra el lote, sino que se hace la estructura y se entrega la primera dotación. A partir de ahí, empieza el funcionamiento con los recursos de las sucesivas ventas que hagan.

¿Quién elige al tendero?

La comunidad escoge a los administradores y colaboradores. Ellos mismos pueden ver cómo sacar sus territorios adelante. Bavaria ni Prosperidad Social imponen nada.
El programa los capacita acerca de cómo manejar la tienda, les da conocimientos básicos de cómo se almacena, como se recaudan los ingresos, cómo manejar las utilidades, con el fin de que el local sea sostenible.

¿Y si hay excedentes, a quién le tocan?

Hay distintas experiencias. Algunos excedentes se han empleado para ampliar las tiendas; otros, para tener más productos, porque arrancamos con lo básico, y hemos establecido también proyectos comunitarios, por ejemplo, de kioscos comunales.

¿Qué proyectos nuevos tiene el DPS?

El año pasado firmamos el primer Bono de Impacto Social que se hizo en América Latina, para el tema de empleabilidad para la población vulnerable, a la que sometemos a una capacitación en competencias blandas y en las técnicas que requiere una determinada empresa, para que puedan ser ubicados en ella.

¿Qué tiene de especial eso?

Los programas normalmente consiguen un operador, capacitan a las personas, buscan la vacante y luego la registran. Con el Bono de Impacto Social hemos hecho un bono por $2.200 millones: 1.000 los pone Prosperidad Social y 1.200, el BID y la Agencia de Cooperación Suiza.

¿Cómo funciona?

Les decimos a los privados que se vinculen –en este caso es la Fundación Corona– y solo pagamos por resultados concretos previamente establecidos. Entonces, si la persona es contratada en una empresa, el operador recibe $1,9 millones, si permanece más de tres meses, entregamos otros $1,9 millones y si pasa de los 6 meses son $400.000 adicionales.

¿Acá a qué se llama población vulnerable?

Esa condición está definida de acuerdo con la ley por pobreza extrema o moderada –Sisben por debajo de 50 puntos– o población víctima.

¿Qué avances tiene el programa?

Ese bono finaliza en julio del 2018 y la meta son 518 personas con vinculación laboral.

¿Escalarían la idea?

El convenio que se firmó con el BID y la cooperación suiza contempla tener tres bonos de impacto social.

¿Ya están el resto de entidades?

Están las fundaciones Corona, Davivienda y Bolívar. De los 518 cupos se encuentran en capacitación 728 personas y eso debe concluir con la colocación de 518. Si no lo hacen, el Estado no asume el costo.

CASI EL 20% DE LOS RETAILERS US DEAMBULAN POR EL TERRITORIO DEL BONO BASURA – Retailnewstrends

CASI EL 20% DE LOS RETAILERS US DEAMBULAN POR EL TERRITORIO DEL BONO BASURA – Retailnewstrends

CASI EL 20% DE LOS RETAILERS US DEAMBULAN POR EL TERRITORIO DEL BONO BASURA

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CASI EL 20% DE LOS RETAILERS US DEAMBULAN POR EL TERRITORIO DEL BONO BASURA



Casi el 20% de los retailers en Estados Unidos deambulan por el territorio de bono basura. Standard & Poor’s lo ha anunciado esta semana. Está noticia es muy importante, y debemos hacernos eco de ella. Espero que en los próximos días se publique en algún medio más en castellano.

Estar atento a lo que pasa en el mercado más maduro en el Retail, nos puede dar claves de lo que puede suceder en mercados menos avanzados y maduros, como puede ser gran parte de los países europeos y latinoamericanos. Debemos levantar la cabeza, mirar al otro lado de nuestras fronteras, buscar ideas más allá de nuestros sectores, abandonar la endogámica visión que ha tenido históricamente los retailers de nuestro país. Nunca antes como ahora, el retail había cambiado tanto, y es necesario y vital, tener la información correcta e interpretarla correctamente.

Esta noticia inédita por aquí, excelentemente explicada por el Financial Times, sucede justo después de que Toys R Us , en bancarrota, haya comunicado que se acoge al capítulo 11 de la ley de quiebras de EE UU. Ahora S&P nos dice que aproximadamente el 18 % de la deuda de los retailers está calificada en la categoría “CCC” o inferior. S&P arguye que las razones hay que buscarlas en la dificultad de los retailers para adaptarse a un nuevo escenario, y a los nuevos hábitos de consumo, donde el comercio minorista en línea está creciendo velozmente. Nos dice que el caso de Toys R Us “agrega estrés a un ya afectado sector minorista”. Y aventura que “el entorno minorista no va a volver atrás. . . estos son cambios permanentes “. Antes de que Toys R Us, más de 20 retailers estadounidenses se han declarado en bancarrota en los primeros seis meses de 2017 (el otro año fueron 18, pero la gran diferencia es que los retailers empiezan a ser mucho más poderosos en comparación a los del otro año).

Por otro lado, Moody’s , nos ha apuntado recientemente algunas empresas que pueden lo están pasando mal , pero que pueden pasarlo mucho peor próximamente : Neiman Marcus (grandes almacenes ,casi 5 mil millones de dólares de facturación en el ejercicio 2016), Sears (grandes almacenes, han cerrado unas 2.000 tiendas en 7 años, 22 mil millones de dólares anuales de facturación) y Claire´s . Los grandes almacenes, como vengo diciendo durante meses, son y serán los grandes damnificados del progreso de los disruptores. Deben reinventarse urgentemente.

Más datos, Credit Suisse prevé que hasta 8,640 tiendas podrían cerrar este año en Estados Unidos. Es como si en el espacio de un año, cerraran casi la mitad de los supermercados que hay en toda España. Pero es que Cushman & Wakefield a nos dice que serán 13.000 las tiendas que se cerrarán en 2018.

Como pueden imaginarse, todos los analistas miran hacia un lugar: Seattle. Amazon.

En términos numéricos, Amazon es un minorista “aún menor” en Estados Unidos, donde las ventas en línea sobre el total del Retail no llegan aún al 10 % (y si vamos al sector de la distribución de alimentos, aquí el porcentaje de las ventas en línea es muy pequeño. Es territorio de Walmart, Kroger y Costco). Pero sucede que Amazon, en valor bursátil vale más que todos los grandes retailers americanos y europeos juntos. El mercado intuye que Amazon dominará el siglo XXI.

Y está sucediendo algo que ya anticipo que sucederá cada vez más en nuestros mercados, el “efecto Amazon”: “Los clientes quieren más ahora, pero por menos, más rápido, más conveniente y con mejor experiencia de compra”, Y claro conseguir todo esto significará en muchos retailers rebajar los márgenes e incrementar los costes. No hay vuelta atrás, es algo que sucederá también aquí. Y los directivos del Retail tendrían que estar afrontando ya el futuro bajo ese horizonte.
Es sencillo: “Si usted es un retailer y Amazon entra en su mercado, le costará más vender y venderá con menor margen“.

Tal es este “efecto Amazon” que está creando un problema de inflación en muchos mercados. Incluso influenciando en las políticas monetarias de los bancos centrales.

Donald Trump dice que Amazon es el gran trilero del comercio minorista mundial por sus regates a la hora de pagar impuestos como los demás, pero componentes de su administración como Linda McMahon, Jefa de la Administración de Pequeños Negocios, han dicho que Amazon ofrece oportunidades para las pequeñas empresas y ayuda a fomentar el espíritu empresarial. Y en última encuesta de CNBC / SurveyMonkey Small Business Survey , no hay mucha diferencia, entre los propietarios de pequeñas empresas en cuanto a porcentajes, entre los que opinan que Amazon es bueno para ellos, y los que opinan que es malo. Y curiosamente sucede que una clara mayoría de los 2.282 propietarios de pequeñas empresas seleccionados al azar entrevistados en esta encuesta el 58% son miembros de Amazon Prime (entre los propietarios de pequeñas empresas que dicen que Amazon es malo para las pequeñas empresas en general,el 54 % son Prime Members).

Autor: Laureano Turienzo

Medellín recibirá a Retail Master, el primer congreso internacional de este sector en Colombia | Revista de logistica empresarial - Zona Logística

Medellín recibirá a Retail Master, el primer congreso internacional de este sector en Colombia | Revista de logistica empresarial - Zona Logística

Medellín recibirá a Retail Master, el primer congreso internacional de este sector en Colombia

Escrito por zonalogistica el 29 septiembre, 2017. Posteado en Noticias

Para este se espera la participación de no menos de 250 personas, entre gerentes, directivos, directores de productos, distribuidores y representantes de diferentes retails. También dispondrá de un espacio para networking, el cuan contará con un coctel, música en vivo y un show de despedidaEste evento contará con importantes speakers como Alberto Herrera, quien cuenta con 20 años de experiencia como Consultor para empresas y entidades como Fruit’s World, Schering Plough; José García, actual líder de Inteligencia de Negocios para Dislicores S.A; Salvador Arias, experimentado líder mexicano con el fuerte compromiso de contribuir en la transformación de alto desempeño a través del emprendimiento; Alberto Montoya, Profesor de la cátedra y de educación continua en los módulos de gerencia de compras en las universidades del Norte, Manizales, CESA, EAFIT, Medellín y Esumer, entre otros.

El Congreso Internacional de Retail 2017, que se realizará en Medellín, el 4 de Octubre de 2017, busca generar espacios para compartir experiencias con expertos locales e internacionales de retail y distribución que puedan servir de referente para sus negocios, además de presentar las principales tendencias a nivel mundial, cambios y retos de los sectores en Colombia.

Así mismo permite comprender la importancia de las métricas, la innovación, la preparación y adaptación a los nuevos escenarios para los cuales se brindarán nuevas herramientas y metodologías de gestión para enfrentar estos tiempos más competitivos. Por último, el congreso fomenta el intercambio de experiencias e ideas con los participantes y la ampliación de su red de contactos a través del espacio de networking.

Retail Master se llevará a cabo el próximo 4 de octubre en el auditorio de la Universidad CES. Para mayor información puede visitar el sitio web http://retailmasters.co/

TEORIA SOBRE LAS EMPRESAS QUE COMPRARÁ AMAZON – Retailnewstrends

TEORIA SOBRE LAS EMPRESAS QUE COMPRARÁ AMAZON – Retailnewstrends

TEORIA SOBRE LAS EMPRESAS QUE COMPRARÁ AMAZON

Esta semana los periódicos hablan de la posible compra de Carrefour por parte de Amazon.
A finales del próximo mes saldrá publicado el libro “Informe Amazon 2018”, el cual será presentado en varios países entre ellos España, Perú, Ecuador, Colombia…  En él se dedica un tema a la política de adquisiciones.
Los argumentos que se hacen acerca de esta posible compra están fundamentados, pero también se pueden construir desde otra óptica para explicarlo:
1) La principal razón que se indica es que: Amazon está mirando para adquirir Carrefour en un intento por aumentar su posición en Europa.
Lo cual es absolutamente real. El precio de la acción de Carrefour, alrededor de unos 13.000 millones de euros. Lo cual es completamente asumible para Amazon. Pero es necesario tener en cuenta que casi el 20% de las ventas de Amazon se generan en dos Marketplace ubicados en Europa: Alemania y UK. Curiosamente, dos mercados donde Carrefour su presencia es “marginal” y por tanto no le ayudaría mucho por ejemplo a la estrategia de la “última milla”.
“Amazon podría estar interesado en la gran cantidad de tiendas que tiene el enorme mercado alimentario europeo. Carrefour cuenta con una enorme red de tiendas físicas en toda Europa, una región donde aún más del 95% de las ventas de alimentos se realizan en tiendas de ladrillo y mortero.” Se indica en los periódicos, y es real, y por ejemplo para tres de los países donde Amazon pretende crecer (Italia, Francia e Italia) sería un gran paso adelante.

Por otro lado, tiene algo más de 12.000 tiendas de distintos formatos. Casi la mitad están ubicadas en Francia (posiblemente el país donde más problemas legales está teniendo Amazon)

Fuente: Carrefour.

Amazon está muy interesado en Europa como dicen los periódicos. Simplemente matizaría que a diferencia de lo que indican la mayoría, Europa no es su objetivo principal, si debemos hacer una lista de prioridades geográficas,  su priorida es la India, como explico en mi libro. Y si en las manos de Amazon estuviera, el gran objetivo de Amazon es China (también explico en el libro las razones de que China es el gran “problema” de Amazon).

Sin duda es posible esta compra. Pero no más que otras opciones:

1) Tarde o temprano Amazon llegará a algún tipo de acuerdo con Lild o Aldi. La penetración de estos en Estados Unidos lo justificará. Lo explico en el libro.
2) Independientemente que se realice esta compra de Carrefour, en la estrategia de Amazon es más prioritario la compra de una red de grandes almacenes en Estados Unidos. Quédense con estos nombres: Nordsdtroms, Kohl’s.
3) En el radar de Amazon, analizando su historia y estrategia, deben estar (desde mi punto de vista) Best Buy, Warby Parker, Ulta y Lowe’s.
4) En cuanto a Europa, Amazon tiene un problema de crecimiento en el sector de Grocery en UK, el principal mercado de Europa, y su alianza con Morrison´s tampoco es para tirar cohetes. Y por ejemplo Ocado ahí es muy fuerte. Si quiere ser líder en el mercado líder europeo tiene que hacer algún movimiento estratégico que le permita crecer inmediatamente. Y una compra de Carrefour poco le va ayudar en ello.
5) Hay otros objetivos claros: Amazon tiene que incrementar el porcentual de marcas propias. Y para ello a la larga iniciará una política de compra de marcas reconocidas en el mercado, en varios sectores: alimentación (ejemplo: M&M) , moda, electrónica…etc. Lo explico en mi libro.

6) Hay compras pendientes que son absolutamente estratégicas en el campo de la logística (Amazon anhela cubrir directamente todo el ciclo logístico desde que sale un producto de la fábrica hasta que llega a la puerta del cliente). Y por supuesto hay compras pendientes en empresas tecnológicas, no olvidemos que gran parte del gasto de Amazon es en logística y en innovación.

7) como ya he escrito recientemente en un artículo en la revista Farmaventas el sector del cuidado de la salud será estratégico para los de Seattle. Ahí puede haber novedades.

Por cierto, hablando de otra cosa: una noticia clave que aún no se ha publicado por aquí y de la que se debería hablar bastante en los próximos días, pues por ahí van los tiros en el futuro del retail. Les adelanto: Ikea ayer ha comprado
TaskRabbit. O como los retailers expanden sus tentáculos en la economía colaborativa. Habrá más movimientos acerca de esto. Lo expliqué en mi conferencia de Lima.

Autor: Laureano Turienzo

Inditex: 630 tiendas en Latinoamérica gracias al tirón de México y Colombia | Modaes.es

Inditex: 630 tiendas en Latinoamérica gracias al tirón de México y Colombia | Modaes.es

Inditex: 630 tiendas en Latinoamérica gracias al tirón de México y Colombia


En el primer semestre de su ejercicio, el gigante español abrió 16 establecimientos en el mercado azteca, que lideró junto a China, Italia y Arabia Saudí la expansión con retail del grupo.
21 SEP 2017 — 04:00
MARÍA BERTERO




Inditex se vuelca en las potencias de Latinoamérica para seguir creciendo. El gigante español ha concluido el primer semestre de su ejercicio 2017 con un total de 637 establecimientos en la región, trece más que los que tenía a cierre de su ejercicio 2016.

Entre febrero y julio, Inditex sólo abrió tiendas en México y Colombia, mientras que en Venezuela cerró dos puntos de venta. El número uno de distribución de moda del mundo ha enfocado su expansión en ambos mercados, los de mayor crecimiento para la moda latinoamericana.

México es el quinto mercado para Inditex por número de tiendas, y el tercero por aperturas en la primera mitad del año, sólo por detrás de China e Italia y empatado con Arabia Saudí.

Inditex abrió 16 tiendas en México entre febrero y julio y dos en Colombia

Entre febrero y julio, la compañía puso en marcha 16 nuevas tiendas en el mercado mexicano. La mayoría de ellas se abrieron en el segundo trimestre de su ejercicio, mientras que en los primeros tres meses el grupo español subió la persiana de solamente un establecimiento de Zara y otro de Stradivarius en el mercado azteca.


En total, Inditex opera con 376 puntos de venta en México, su quinto mercado en todo el mundo por número de tiendas. Además, el mercado mexicano es el único país en la región en el que Inditex está presente con todas sus cadenas: Zara, Zara Home, Pull&Bear, Bershka, Stradivarius, Massimo Dutti, Oysho, Uterqüe y Lefties.

Por otra parte, el grupo europeo también subió una marcha en Colombia, el tercer país de

Latinoamérica por número de tiendas para Inditex, detrás de México y Brasil. En el primer semestre, la matriz de Zara abrió dos puntos de venta en el país cafetero, uno de ellos correspondiente a su cadena de moda joven Bershka, que subió la persiana en el primer trimestre del año. Inditex opera en Colombia con un total de 53 establecimientos.


Inditex dio marcha atrás en Venezuela y cerró dos establecimientos en el país

En contraste, el gigante español dio un paso atrás en Venezuela. La crisis del país latinoamericano ha obligado a que Inditex baje la persiana de dos tiendas en el mercado venezolano en el primer semestre, pasando de contar con 24 locales a cierre de su ejercicio 2016 a tener 22 puntos de venta hasta julio de 2017.

En el resto de los países latinoamericanos en los que está presente, Inditex mantuvo sin variación su red de tiendas. En Brasil, el segundo mercado por número de establecimientos en la región, la compañía europea cuenta con 71 establecimientos.

Detrás de Colombia y Venezuela se encuentras Guatemala y Panamá, con un total de 16 y trece puntos de venta de la matriz de Zara. Le sigue República Dominicana con doce tiendas y Chile con once establecimientos. Mientras que en Argentina, Costa Rica, Ecuador y Honduras, Inditex cuenta con una decena de locales.

Inditex operaba con 637 establecimientos en Latinoamérica a cierre del primer semestre

El resto de la red de tiendas del gigante español en Latinoamérica se distribuyen en Aruba, donde desembarcó en 2016, El Salvador, Nicaragua, Paraguay, Perú y Uruguay. En estos mercados, la compañía opera principalmente con Zara y Zara Home.

Inditex finalizó el primer semestre con un total de 7.405 establecimientos en todo el mundo, 113 más que al cierre de su ejercicio 2016. La compañía opera con nueve cadenas en 93 mercados internacionales.

La facturación del gigante español se elevó un 11,5% entre febrero y julio, hasta 11.671 millones de euros (13.984,7 millones de dólares). Las utilidades netas de Inditex se situaron en 1.366 millones de euros (1.636,8 millones de dólares), un 9% que el primer semestre de 2016.

Centro Comercial Único abrirá nuevas sedes en tres ciudades | Empresas | Negocios | Portafolio

Centro Comercial Único abrirá nuevas sedes en tres ciudades | Empresas | Negocios | Portafolio

Centro Comercial Único abrirá nuevas sedes en tres ciudades

En Bogotá, Bucaramanga y Medellín, la cadena de ‘outlets’ espera ampliar los 110.000 metros cuadrados de área comercial que tiene actualmente. Lanzarán también canal de ‘e-commerce’.






David Toledo, director ejecutivo del grupo Centro Comercial Único.

CORTESÍA ÚNICO
POR:
PORTAFOLIO
SEPTIEMBRE 20 DE 2017 - 08:05 P.M.


Hace 20 años al norte de Cali, el grupo Único decidió dar un giro de 180 grados a su negocio, al transformar una bodega de confección de ropa para niños en un outlet; todo esto en medio de la crisis financiera por la que atravesaba el país a finales de la década de los años 90.

Al cumplir su segunda década de existencia, el grupo ahora denominado Centro Comercial Único buscará expandirse a mediano plazo para completar 10 ciudades en el portafolio de urbes donde tiene presencia. En diálogo con Portafolio, David Toledo, director ejecutivo de la firma, manifestó que también abrirán un canal de e-commerce en menos de seis meses y que en unos cuatro o cinco años tienen como objetivo transpasar las fronteras nacionales a países centroamericanos y de la Alianza del Pacífico.


¿Cómo les fue en términos de ingresos durante el primer semestre y cómo esperan cerrar el año?

Tuvimos un buen semestre y nos sentimos satisfechos por los resultados alcanzados por la compañía, sobre todo teniendo en cuenta el entorno económico tan complicado que atraviesa el país en este momento. Por confidencialidad, en nuestras informaciones no damos cifras sobre nuestra facturación. Sin embargo, puedo decir que para el cierre de este año ya tenemos prácticamente resuelto septiembre. A esta fecha ya sabemos cómo vamos a cerrar. Vale destacar que estará mejor el segundo que el primer semestre, por lo que esperamos un muy buen balance de 2017. Quiero agregar igualmente que hay una incertidumbre muy grande para 2018, porque existen muchos nubarrones en la economía actualmente. El impacto de la reforma tributaria con los tres puntos del IVA ha sido bastante fuerte.

¿En cuáles ciudades están actualmente y cuál es el total del área comercial que poseen?

Hoy en día estamos en Cali, Barranquilla, Pereira, Pasto, Villavicencio, Neiva, Yumbo y en total tenemos 110.000 metros cuadrados de área comercial.

¿Qué proyectos tienen a mediano y largo plazo?

A mediano plazo, la idea es expandirnos en Colombia en ciudades como Bogotá, Bucaramanga, Medellín y poner en marcha nuestro canal de ventas por internet. En menos de seis meses esperamos que entre en funcionamiento. A largo plazo, queremos salir con este modelo a otros países. Estamos en estudios preliminares, pero podrían ser naciones de la alianza del pacifico y de Centroamérica, esto se podría dar en unos cuatro o cinco años.

Cuénteme un poco más acerca de ese canal de ventas por internet

El objetivo es montar un Centro Comercial Único en la red, donde los consumidores puedan acceder a los productos de manera virtual. Estamos en el proceso de crear alguna alianza con una firma de distribución. Gran parte de los artículos de los centros comerciales van a estar presentes digitalmente. Gracias a esto se van a poder hacer despachos a todo el país.

¿Cómo se creó este grupo?

Surge de la crisis de finales de la década de los 90, donde vimos que la cadena de confecciones en Colombia se resquebrajó de manera profunda. Supimos leer el mercado en ese momento y entendimos que los comerciantes necesitaban salir de sus excedentes de producto y transformar sus inventarios en dinero. Ahí mismo nos dimos cuenta que los consumidores necesitaban productos, pero a un costo más barato. Entonces unimos esas dos necesidades bajo el formato outlet, que es un modelo internacional muy exitoso que trajimos al país. Al norte de Cali transformamos una fábrica propia de confecciones de ropa infantil y allí pasamos de industriales a estar en el negocio de los espacios comerciales.

Al cumplir el grupo 20 años, ¿cuál es el balance que hace y qué espera para las dos próximas décadas?

Ha sido un camino lleno de satisfacciones y aprendizajes. Hemos logrado consolidar una base de talento muy importante, que esperamos que sea la que nos lleve a potencializar la firma en los siguientes 20 años. Tenemos una compañía con mucho talento joven con un porcentaje alto de millennials y mujeres cabeza de hogar.

¿Qué visión tiene del mercado de los ‘outlets’ en el país?

El mercado de los outlets en el país es solo Único, los demás anuncios son desinformaciones de compañías que utilizan un nombre extranjero para vender más, pero no existe un mercado como tal. Hay veces que se emplean conceptos para designar determinados tipos de comercio, pero no corresponden en nada a lo que realmente es un outlet.

¿Qué diferencia de precios hay con un centro comercial normal?

Puede ir desde el 30% hasta el 70% de descuento, dependiendo la marca.

En los renglones de las confecciones y del calzado hay división ante el hecho de empresarios que apuntan a un comercio desleal desde países asiáticos, y a ello se suma que Fenalco dice que hay grietas internas en esta industria, ¿qué opina frente a esto?

Estamos de acuerdo con las dos posturas por lo que van en contra de la industria y del empleo. La reforma tributaria y la regulación también han agravado esta situación.

Andrés Quintero
felveg@eltiempo.com