domingo, junio 25, 2017

Colombia: prima y promociones

Colombia: prima y promociones - Noticias : Industria (#840279)


Colombia: prima y promociones

Por Tamara Gonzalez Litman - 22 de junio de 2017

Con la volátil situación financiera del país que tiene a los consumidores recortando sus gastos, el comercio vive de festividad en festividad de los cambios de diciembre en enero, las promociones de febrero, las vacaciones de marzo y abril, el día de la madre de mayo y el día del padre en junio. Ahora, llega la prima del verano.



La prima y las promociones de junio y julio son las esperanza del comercio local de moda en Colombia para salvar el primer semestre del año. - Navarra

Tradicionalmente, entre el final del sexto y el séptimo mes del año, las empresas colombianas pagan a sus empleados las primas que equivalen a medio mes de salario más prestaciones, si bien muchos las usan para cancelar deudas, ahorrar o pagar las matrículas estudiantiles, un estudio reciente indica que cerca del 42% de la población destinará al menos el 15% de su prima a la compra de ropa y textiles.

Las cifras son alentadoras y alarmantes a la vez. Si bien los porcentajes son altos, el salario promedio en Colombia es de 1.100.000 pesos, es decir cerca de 320 dólares, un poco por encima del mínimo que se eleva a casi 260 dólares mensuales.El 15% de la mitad del salario sería, en promedio 24 dólares, es decir 72.000 pesos.

Esta cifra es 3,4 veces más alta que el promedio de gasto per capita nacional, sin embargo, solo el 42% de la población que cuenta con empleos formales hará este gasto, reduciendo la venta potencial a 30.300 pesos per capita, cerca de 1,4 veces más que el promedio mensual natural que se encuentra ya en un 5% por debajo del año pasado.

Mes a mes, cada vez que los comerciantes se proyectan con metas elevadas por celebraciones y acontecimientos, son sorprendidos por cifras negativas por falta de respuesta de parte del público comprador que tiene miedo de gastar.

Copyright © 2017 FashionNetwork.com Todos los derechos reservados.

LOS PIONEROS DE LAS TIENDAS DE DESCUENTO DURO EN COLOMBIA (Así nacieron las TIENDAS D1)

LOS PIONEROS DE LAS TIENDAS DE DESCUENTO DURO EN COLOMBIA
(Así nacieron las TIENDAS D1)

Por: Ignacio Gómez Escobar


Corría el mes de febrero del año 2009, cuando a través de mi blog (www.igomeze.blogspot.com), recibí un correo desde Munich, Alemania del banquero Michel Olmi. Me comentaba sobre un proyecto comercial que venía estudiando para Colombia y me pregunta si estaría interesado en apoyarlo operativamente en esa iniciativa. Mi respuesta fue afirmativa, como consultor y asesor en negocios de retail, dicho proyecto estaba dentro de mi campo profesional. Esa fue la semilla inicial, ese fue el punto de partida de las tiendas de descuento duro en Colombia, el nacimiento de TIENDAS D1, formato de descuento duro, inspirado en ALDI.

Michel, un verdadero visionario, conocedor de la altísima penetración en el  mercado de este formato de tiendas en Alemania, ideado y puesto en marcha por ALDI en la postguerra, consideró que  podría ser exitoso en algunos mercados latinoamericanos y luego de estudiar varios países se decidió por Colombia. Contactó a Dieter Brandes, un ex alto ejecutivo de Aldi y asesor en proyectos de Descuento duro en Turquía, Polonia, Corea del Sur y México. Con él, Michel fortaleció su idea e invitó a Dieter a acompañarlo como asesor en el proyecto. Luis Abudei, venezolano y amigo desde la infancia de Michel fue su socio de esta aventura en Colombia.

Como resultado de ese contacto en febrero del 2009 y en compañía de Juan Pablo Gómez Estrada y Esteban Gómez Estrada, iniciamos el apoyo a esta idea desde Colombia. Se compraron dos pequeños supermercados en el Valle de Aburrá, en los barrios París de Bello y Buenos Aires en Medellín. A ambos se les puso el nombre provisional de supermercados PAYA.  El objetivo principal era tener una sede inicial e ir conociendo el mercado de los estratos socio económicos 2,3 y 4, los recomendados inicialmente. Rápidamente se creó y registró la sociedad KOBA COLOMBIA S.A.S. Se arrendó un centro de distribución en las antiguas instalaciones de Satexco en el Municipio de Itagüí y allí se instalaron las primeras oficinas. Biviana Valencia, Sandra Orozco, Eliana Posada, Jorge Gonzalez, Natalia Gómez, Yanceli Giraldo, con Juan Pablo Gómez, Esteban Gómez, Luis Abudei y Michel Olmi conformamos un primer equipo. Luego la base de personal se fue ampliando con Juan Manuel Burgos y Rafael Barbosa cubriendo los requerimientos de personal.

El comienzo fue difícil,  por el desconocimiento que existía para la mayoría de los proveedores del formato de tiendas de descuento duro. Generaba desconfianza: la modalidad de negociación para lograr un precio bajo, las diferencias en el manejo de la operación logística, el surtido corto,  en general,  el modelo del formato hizo que esta primera etapa fuera de mucho convencimiento. Hay que hacer un reconocimiento a empresas como Perman, Berlan, Lonchisedas, La Troja, Tortas del Gordo que se la jugaron con el proyecto y hoy son verdaderamente exitosas. Marcas comerciales como Nestlé, Granos Aburra, Colanta, Arroz Caribe, Sonora, Celema y muchos otros también nos acompañaron en estos inicios.

El 31 de Octubre del 2009, se inauguró la primera TIENDA D1, en el barrio SAN PIO de Itagüí y a ella le siguieron rápidamente: Buenos Aires, Placita de Flórez, La América, Barrio París, Florida Nueva, para solo mencionar algunas. Cerrando el 2010 con cerca de 50 tiendas en el Valle de Aburra y Antioquia. En el 2011 arranca la incursión en el Eje Cafetero, iniciando con la construcción de un Centro de Distribución, a la medida de las necesidades, en el Centro Logístico del Eje Cafetero, llegando rápidamente a 10 Tiendas.

En el 2012 llega al Eje Cafetero, el primer competidor directo: TIENDAS ARA de la compañía portuguesa Jerónimo Martins, siendo la segunda cadena de descuento duro en llegar a Colombia.

Los primeros años se manejaron con un perfil muy bajo, TIENDAS D1 era prácticamente desconocida, sólo los vecinos de cada tienda eran quienes las visitaban cada día con más frecuencia, aprovechando el ahorro y la calidad de los productos, reconociendo que un portafolio de productos bien escogido les permitía satisfacer sus necesidades de “canasta básica”. El número de clientes creció exponencialmente y la única publicidad era el referido de cada cliente a sus vecinos, sus amigos y sus familiares.

Las grandes cadenas de retail desconocían a TIENDAS D1, no le prestaban importancia. No respondieron a tiempo y aún hoy no lo hacen. Se darán cuenta, tarde,  que afecta a su mercado “la mordida o picadura de un millón de hormigas que la pisada de un elefante”.

Esta es la historia de los primeros años en el mercado de TIENDAS D1, una empresa 100% Colombiana fruto de la idea de un visionario acompañado por  un grupo de inversionistas Venezolanos, Alemanes y un equipo en Colombia multidisciplinario de personas y proveedores, que lo apoyó desde sus inicios. Es la cronología de una compañía liderada hoy accionariamente por  Valorem, del Grupo Santodomingo y que cuenta con más de 600 tiendas a nivel nacional, que ha permeado  todos los estratos socio económicos,  con especial éxito  los estratos altos, que sumada a TIENDAS ARA y MERCADERIAS JUSTO&BUENO, los tres formatos de descuento duro, han impactado de una manera impensable en tan corto tiempo  el negocio del retail, llegando a cerrar el 2016 con ventas de algo más de 3.2 billones de pesos y  a tener el 7% del mercado. Cuya penetración en los hogares creció en un 59% en el último año, éstos gastan $19 de cada 100 pesos en estos formatos según datos de Nielsen.

Gracias a estar en el lugar adecuado y en el momento oportuno, tuve la fortuna de participar de manera activa en el inicio de este fenómeno del comercio en Colombia.

Qué es el Marketing Mix

Qué es el Marketing Mix

Amazon hace temblar el 'statu quo' de la alimentación con Whole Foods

Amazon hace temblar el 'statu quo' de la alimentación con Whole Foods


DISTRIBUCIÓN Y CONSUMO

Amazon hace temblar el 'statu quo' de la alimentación con Whole Foods


POR VÍCTOR M. OSORIO. MADRIDActualizado: 24/06/2017 19:24 horas


La compra de Whole Foods puede dar a Amazon los conocimientos necesarios para crear una plataforma de alimentación líder. Los analistas vaticinan un reequilibro de fuerzas en la gran distribución.

La pauta suele repetirse. Primero, ficha a los mejores expertos. Luego, aprende mediante la prueba y error. Y, finalmente, cuando consigue hacer funcionar el modelo, lo escala. Es entonces cuando Amazon hace valer su poder de negociación con proveedores, la fortaleza de su cadena logística y su capacidad para ofrecer precios competitivos. El resultado suele ser el liderazgo del sector que ha puesto en su punto de mira, pero esta estrategia lleva años tropezado con una piedra: la alimentación.

Amazon quiere ser un protagonista del mercado de la alimentación, un negocio que mueve 800.000 millones de dólares al año en EEUU, yla compra de los supermercados premium Whole Foods por 12.250 millones de euros esta semana es la constatación de un reconocimiento: jugar sólo online quizá no funcione en alimentación.

Qué ha comprado

La respuesta no es 460 supermercados, sino conocimiento. "De un golpe, Amazon ha adquirido una cadena de frío en EEUU, experiencia en la gestión de frescos o conocimientos sobre el desarrollo de marca propia", afirma María Miralles, analista de Oliver Wyman. "Va a tener aprendizajes muy difíciles de obtener online, como entender al consumidor, el punto de venta o cómo se compra", añade Javier Vello, socio responsable de distribución enPwC.

Pero, ¿por qué Whole Foods? "Son los mejores en lo que hacen, tienen consumidores dispuestos a pagar más y puede obtener unas sinergias logísticas enormes, tanto al usar las estructuras de Whole Foods como al llenar con alimentación las rutas de Amazon. Además, le puede servir para ganar la confianza del consumidor al unir la garantía de que los productos han sido seleccionados por expertos (WholeFoods) y llegarán a casa en la forma y momento que se desee [Amazon]", dice FernandoPasamón, socio de Consumo y Distribución de Deloitte.

Si Amazon puede unir su eficiencia y tecnología al know how de Whole Foods, la fórmula puede ser ganadora: bajar los costes logísticos en alimentación y tener una propuesta omnicanal. La firma deJeff Bezos ya había demostrado con Amazon Go o sus tiendas físicas de libros enEEUU que no teme dar el paso al offline. "La compra de Whole Foods demuestra que los distribuidores probablemente no puedan elegir entre vender online o en tiendas, sino que necesiten la unión de ambas", aseguró esta semana Shannon Warner, consultora de Capgemini, en declaraciones a Bloomberg. "No hay sector en el que la tienda física sea más importante que en la alimentación", añadía Charlie O'Shea, de Moody's. ¿Significa eso que en el futuro veremos supermercados de Amazon? "Dependerá de la evolución del negocio. Si las ventas online no despegan, podría ir a un modelo híbrido", dice Javier Vello.

El impacto en el sector

La distribución vive un momento complicado por la caída de los márgenes causada por el comercio electrónico y las cadenas de hard discount. El horizonte no parece mejor, ya que "el pastel difícilmente crecerá en los países occidentales por razones demográficas. Se competirá por redistribuir los trocitos y Amazon tiene capacidad para quedarse con una buena porción", opina FernandoPasamón.

Algunos analistas creen que no habrá que esperar demasiado para ver este proceso de reordenación. "Va a producirse una guerra de precios enEEUU en los próximos seis meses, y en paralelo ha comenzado un periodo de uno o dos años para que Amazon cree una plataforma diferencial enalimentación. Con su penetración online y su surtido en otras categorías, si esa plataforma funcionara a ser difícil competir con ellos", señala Oliver Wyman.

Otro factor que añade presión a los supermercados tradicionales es el crecimiento de los modelos basados en precios bajos: hard discount. Lidl acaba de iniciar un plan para alcanzar 100 tiendas en 2018 en EEUU, mientras que Aldi, que ya suma más de 1.600, anunció hace poco una inversión de 3.400 millones de dólares para alcanzar las 2.500 tiendas en 2022.

Tras la compra de Whole Foods, algunos expertos prevén que estos planes se aceleren, aunque las cadenas alemanas no serán las más afectadas por la compra de Whole Foods. Sí, en cambio, los grandes distribuidores norteamericanos, que cayeron entre un 4% y un 10% en Bolsa el día que se hizo pública la compra.

Quién sufrirá el golpe

Un ejemplo es Walmart, ya que el 60% de sus ventas son alimentación, lo que supone una cuota del 20% enEEUU. Sin embargo, esa posición dominante y su crecimiento online mediante compras -Bonobos o Jet.com- podrían amortiguar el golpe. Kroger, CostCo o Target tendrán más problemas, según los analistas, al igual que firmas como Instacart, el Ulabox norteamericano. Por eso, corren rumores de operaciones de concentración en el sector.

Los expertos consideran que apostar por la diferenciación en el servicio, el surtido de productos y los frescos, así como por una política de precios competitiva, es la forma en la que los distribuidores pueden defenderse de los cambios en el statu quo que se avecinan. Pero incluso así, "no puedes ir de frente a competir con Amazon", dice Javier Vello, que define a la firma como"una empresa omnívora, que quiere entrar en todos los sectores y lo único que se plantea es cómo satisfacer necesidades para ganar confianza y lealtad".

Su colega en Deloitte afirma que Amazon ha dado un nuevo paso en su plan para ser "la tienda más importante del mundo". Y la compra de Whole Foods ha demostrado que las pocas palancas de dominio de su competencia pueden ser rebatidas.

Jugadores de peso

Jugadores de peso









Jugadores de peso

En el desempeño del sector empresarial en 2016 se destacó la buena dinámica del capital local, la inversión extranjera y las empresas públicas.

Jugadores de peso Foto: Archivo particular


Colombia tiene un variado tejido empresarial en lo que respecta a la procedencia del capital. En el grupo de las 1.000 empresas más grandes del país las hay puramente criollas, de capital mixto –público y privado– y netamente extranjeras. ¿Cómo juegan todas en el mercado local? El siguiente es un vistazo a su desempeño.

Liderazgo foráneo

El año pasado el Grupo Éxito –donde el conglomerado francés Casino participa con un 55,3 por ciento– superó a Ecopetrol en ventas, gracias a las adquisiciones que hizo en Brasil y Argentina. Esto, justamente, muestra el impacto que ha tenido la inversión foránea sobre el sector empresarial colombiano en los últimos años. Cerca de un tercio de las 100 empresas más grandes del país tienen capital extranjero y en las 900 siguientes hay otras 60.

Se trata de compañías que ejercen un claro liderazgo en diversos sectores de la economía, desde el comercio, los productos del hogar, las telecomunicaciones y el sector minero-energético.



En el comercio, por ejemplo, el capital foráneo tiene una fuerte presencia. Además de la inversión francesa en el Grupo Éxito se destaca la chilena en el holding Cencosud (Jumbo, Easy) y en Falabella. Aunque existen grupos nacionales de peso como Olímpica, Alkosto, La 14 y D1 la competencia externa está generando una expansión dinámica liderada por los formatos de descuento en varias ciudades, con inversión de Portugal en Jerónimo Martins (Ara) y de Panamá en Justo & Bueno.

También en los productos para el hogar se destacan las compañías foráneas como Unilever, Johnson & Johnson, P&G, Nestlé y Colgate. Las grandes multinacionales de venta directa como Belcorp, Yanbal, Avon y Amway –las dos primeras provenientes de Perú– pisan duro en el país. Otras empresas atraídas por el crecimiento del poder adquisitivo y la clase media han incrementado sus ventas, como Samsung y LG. En telecomunicaciones, los grandes jugadores son extrajeros con Claro de América Móvil, Movistar de Telefónica España y Tigo de Luxemburgo a la cabeza.

Naturalmente, las grandes multinacionales del petróleo y de la industria minera están presentes en Colombia y figuran en los primeros lugares del ranking de las empresas con mayores ventas.

El año pasado, la inversión extranjera directa (IED) llegó a 13.593 millones de dólares, un 16 por ciento más que en 2015. Mientras en petróleo y minas siguió reduciéndose, en el resto de sectores creció un 33 por ciento, aunque en este influyó la venta de Isagén.

El poder criollo


Las sociedades de capital mayoritariamente local mostraron capacidad de crecer y seguir compitiendo, en medio de un entorno económico difícil, como mostró 2016. Se destaca la dinámica de las compañías del Grupo Empresarial Antioqueño (GEA), que no solo se mantienen en el top diez de las más vendedoras, sino que consolidaron su presencia como grandes multilatinas colombianas.

El Grupo Argos siguió ampliando su presencia en el mercado cementero de Estados Unidos y consolidó su participación local en el negocio de concesiones. La organización se posicionó como uno de los holdings de infraestructura más importantes de la región.



Lo propio muestra el Grupo Nutresa con una notable expansión internacional, pero al mismo tiempo con una fuerte presencia en el mercado local. En general, las compañías colombianas lideran sectores como cemento, construcción, infraestructura, industria y agro. En alimentos, además de Nutresa, se destacan las emblemáticas Colombina y Manuelita.

De capital local sobresalen grupos industriales como Orbis y Carvajal. La construcción y la ingeniería están lideradas por jugadores criollos como Marval, Amarilo, Cusezar, Conconcreto, Mincivil, Conalvías y Ethuss. También han surgido nuevos competidores en agroindustria. Es el caso del Grupo Bios enfocado en el negocio de la proteína animal, que facturó 2,7 billones de pesos en 2016.



No menos importante son las compañías públicas del orden local y nacional. Aunque se trata de un número menor de empresas, su presencia sigue siendo vital en sectores como los servicios públicos de energía, agua y gas, y, por supuesto, en el petróleo.

El Grupo EPM, por ejemplo, no solo es la compañía de servicios públicos más grande de Colombia y segunda por activos, sino que también tiene presencia regional. Actualmente, presta servicios públicos domiciliarios a 20 millones de personas (13 millones en Colombia y 7 millones en Centroamérica), lo cual da cuenta de las dimensiones que ha alcanzado esta empresa, propiedad del municipio de Medellín.

Bogotá también tiene importantes compañías como el Grupo de Energía de Bogotá, que tiene el 51 por ciento de Emgesa y Codensa con presencia en Colombia, Perú, Guatemala. También hay que destacar la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá y la ETB.



Y cómo no mencionar a ISA, empresa mayoritariamente de capital público (la Nación y EPM). A través de sus 33 subsidiarias participa en los negocios de transporte de energía eléctrica, concesiones viales, tecnologías de información y telecomunicaciones en más de ocho países, como otra multilatina colombiana de origen público.

Finalmente, hay que decir que Ecopetrol es el jugador más grande de la industria de petróleo y gas en Colombia y uno de los más importantes en América Latina. Si bien no fue ajena a los cambios en el mercado mundial y la caída en los precios internacionales, logró limitar el descenso de sus ingresos e hizo importantes ajustes en costos y gastos para retomar su crecimiento. Ecopetrol transferirá este año más de 5,5 billones de pesos al fisco colombiano, lo cual muestra su importancia y lo clave de sus inversiones para que la economía nacional no se frene.

sábado, junio 24, 2017

“Los centros comerciales son como los clubes de barrio” | ELESPECTADOR.COM

“Los centros comerciales son como los clubes de barrio” | ELESPECTADOR.COM



El Espectador


“Los centros comerciales son como los clubes de barrio”
Patricia Urrea, gerente de Salitre Plaza, cree que un buen liderazgo es el que escucha al cliente y actúa para cumplir sus necesidades.

Patricia Urrea, gerente general de Salitre Plaza Centro Comercial, lleva ocho años al frente de la organización. / Mauricio Alvarado
¿Cómo se lidera esa organización comercial?
Tienes que saber manejar a todos los copropietarios. Tengo 234, cada uno es dueño de su local, donde se sienten jefes, pero debemos tratar de agrupar los intereses de toda esa copropiedad a través de una junta. Se debe atender muchos frentes, intereses particulares, intereses globales, por ejemplo, la remodelación de Salitre Plaza. Nos pusimos de acuerdo, reunimos $41.000 millones, vamos en el 50 % de esa remodelación y se hace con la finalidad de competir, porque están llegando muchos centros comerciales al país. Debemos trabajar unidos, refrescar el producto. El liderazgo se basa en innovación. Soy una creyente de que hay que cambiar las cosas, si no se ofrecen nuevos productos, te vas envejeciendo.
Hay viejos modelos de liderazgo todavía vigentes. ¿Cómo mezcla liderazgo e innovación?
Hay un vínculo entre los dos, y es el cliente. En la medida en que yo lo conozca, sepa quién es, qué le gusta, para innovar en los esquemas que hacen que ese cliente me prefiera; en la medida en que logre entender lo que necesita, y eso es lo que ha hecho Salitre Plaza: les preguntamos qué tipo de actividades quiere presenciar, qué tipo de centro comercial quisiera visitar; cuando yo entiendo todo esto, sé cómo debo refrescar la imagen del centro comercial. El cliente dice que está bien, pero que si puede estar más lindo, mejor. Las nuevas generaciones son mucho más exigentes. Los de 40 años para arriba se conforman y creen que está bien, pero las nuevas no sólo se quieren sentir bien, también play; quieren que otros los vean en un espacio nuevo y moderno. Por eso yo debo hacer que esas nuevas generaciones me prefieran. Ahora, también es un tema de servicios. Si en Bogotá está cayendo mucha lluvia, tenemos que facilitar la vida de las personas, darles bolsas para las sombrillas, poner tapetes que no se deslicen, o conexiones para cargar el celular y un wifi de calidad. Abrimos espacios para las nuevas marcas.
Está en el negocio del comercio, controlado por hombres. ¿Cómo se lidera en ese escenario?
Los sexos se complementan. Como el retail y el comercio están manejados por los hombres, nosotras somos administradoras, tenemos la facilidad de tratar con ellos y no confrontar. Soy una facilitadora, veo los problemas y busco soluciones, cómo lograr que ellos vendan más. Las mujeres tenemos mucho tacto, sabemos cuándo ser suaves, conocemos la medida exacta, nos fijamos mucho, incluso en el aseo. Soy muy buena ama de casa y en el centro comercial me siento como tal: si veo un papel en el piso, lo recojo. Eso les digo a los colaboradores para que también lo hagan.
Tiene dos hijos. ¿Cómo balancea su tiempo, teniendo en cuenta que en el comercio se trabaja también los fines de semana?
Tengo una persona que me ayuda en la casa, está en total contacto conmigo, usa Whatsapp y todo el tiempo nos estamos escribiendo. Otra cosa es que ellos crecieron con Salitre Plaza, tienen 12 años y yo llevo ocho allá. Les gusta ir a los shows, a los desfiles, saben que un plan de sábado es ir al centro comercial, no son ajenos a ello. Si como gerente no sabes cómo van a salir las cosas, pues pueden resultar mal. Los centros comerciales son como los clubes del barrio, entonces el liderazgo se extiende, va más allá de las puertas del centro comercial. El 80 % de mis clientes van caminando.
Hablemos de liderazgo consciente. ¿Cómo crea conciencia en todos sus grupos de interés?
Las nuevas generaciones crecen con una conciencia ambiental muy grande. Los clientes dicen que les gusta un centro comercial autosostenible. A raíz de todo eso construimos una planta de tratamiento donde procesamos 15.000 metros cúbicos al año de vertimientos de nuestros establecimientos de comida. También estamos en recolección de agua lluvia, 3.000 metros cúbicos al año; los usamos para lavar pisos y para regar los invernaderos, porque son grandes. Recolectamos aparatos electrónicos, tapas para fundaciones, baterías, y optimizamos energía. Con la remodelación vamos a reducir un 30 % el consumo gracias a la luz led. Todo esto lo venimos trabajando desde hace muchos años. Damos cursos los sábados con materiales reciclables, para los niños.
¿Cómo afianzan la relación con sus clientes en tiempos de tanta competencia?
Tenemos 17 millones de visitantes, 103 mil vehículos al mes, conformamos un club que ya tiene más de 100.000 afiliados carnetizados, les enviamos mails con la programación del centro comercial, estamos activos en las redes sociales, todos los videos alcanzan gran reproducción, la gente está pendiente de lo que pasa allí, dicen lo que les gustaría que tuviera el centro comercial, opinan y están pendientes. El párroco celebra la misa en nuestras instalaciones. También nos dicen cuando no les gusta un artista. Tomamos nota. Igual a nivel de almacenes. Estamos trabajando en el tema de las mascotas, porque es una cuestión de amores y odios, para llegar a un punto medio.
Ha pasado por Corferias, Alpina y Punch. ¿Qué aprendió allí que usa ahora?
Una gran característica: las relaciones humanas, porque es clave saber comunicar, escuchar para encontrar soluciones. Luego debes tener un excelente equipo de trabajo. Se ha logrado crear, los empodero y eso es clave. No se trata de hacerlo todo. Permito que cada uno desarrolle nuevas iniciativas, busco evaluar por resultados. Y todo esto lleva a la satisfacción del cliente. Que ellos hablen del trabajo. Eso lo viví en Corferias y algunas ocasiones en Alpina, porque estuve poco tiempo, y para ver muchas sonrisas en Salitre.
¿Cómo se debe educar un líder?
Con cosas que lo hagan feliz. Jamás podrá ser exitoso si no es feliz.

“La aparición de nuevos formatos en el retail impulsará que crezca 4% en el 2018”

“La aparición de nuevos formatos en el retail impulsará que crezca 4% en el 2018”






“La aparición de nuevos formatos en el retail impulsará que crezca 4% en 2018”
victor camp 2
El estudio de Apoyo Consultoría, denominado “Camino a la recuperación del consumo”, proyectó que el próximo año el retail recuperará su dinamismo con la aparición de nuevos formatos como las tiendas de conveniencia y hard discount.

En medio de un contexto en que la desaceleración del consumo, los fuertes impactos del Niño costero y la paralización de mega obras han golpeado duramente a la economía del Perú, las empresas están buscando reducir costos y desarrollar nuevos productos y servicios para conseguir mayores niveles de rentabilidad y mejores oportunidades de crecimiento.

Sin embargo, el crecimiento de la informalidad de los empleos y el déficit en la inversión privada está afectando a los salarios de la población que hoy en día está gastando menos en vestido, calzado, entretenimiento y alimentos fuera del hogar, según reveló un estudio de Apoyo Consultoría.


En ese sentido, el director de Análisis Sectorial de Apoyo Consultoría, Víctor Albuquerque, durante el “Congreso Anual de Marketing – CAMP 2017″, organizado por Seminarium y Anda, precisó que para este año se espera que el empleo formal comience a crecer con la reconstrucción, y por ende el consumo se recupere gradualmente. “Para este año se espera que el crecimiento del consumo sea de 2,3% y en el 2018 alcance a un 3,7%”.

Albuquerque advirtió que en la actualidad la inestabilidad política y la intensifican de los conflictos entre el Ejecutivo y el Congreso está afectando a la confianza de los consumidores y a las inversiones por lo que el mercado seguirá creciendo más lento.

malls peru imagen
“Hoy no sabemos qué sucederá en este tire y afloja entre el Congreso y el Ejecutivo. Ojalá podamos encontrar una luz en el final del túnel. Preocupa sin duda esta situación política, ojalá podamos llegar a un acuerdo mínimo de acuerdo para la gobernabilidad”, expresó el ejecutivo de Apoyo Consultoría.

Asimismo, el estudio de Apoyo Consultoría, presentado en el CAMP 2017, evidenció que ante estos hechos la inversión privada hoy ha caído en un -6.1% y la bolsa de los gastos de las familias se ha reducido en un 3.9%. Por otro lado, el estudio también reveló que de cada 10 trabajadores en el país: 3 laboran en el mercado informal y 7 en el formal.


LA CLASE MEDIA CONTINÚA CRECIENDO A PESAR DE UN ENTORNO COMPLICADO
Pese a un entorno complicado, los niveles socioeconómicos A, B, C continúan creciendo en el Perú. Según Apoyo Consultoría, en la última década 1.3 millones de familias peruanas se han incorporado a la clase media, sin embargo sus patrones de consumo han cambiado.
Ante ello, Alburquerque aconsejó a que las empresas que dirijan sus estrategias a consumidores urbanos, consumidores de la clase media y consumidores especializados (nichos). “Actualmente, los consumidores peruanos no están ajenos a las tendencias mundiales y buscan un estilo de vida más saludable, usan la tecnología en su día a día y prefieren consumir cosas hechos en el Perú”, subrayó.

Canasta_Básica_-_INDEC
Con respecto al consumo masivo, la consultora, evidenció que el consumo de categorías como alimentos y lácteos dentro del hogar fue afectado –en parte– por la creciente tendencia a comer fuera de casa. Sin embargo, para el 2018 las categorías de cuidado personal y cuidado del hogar liderarían la recuperación de la canasta en el 2018.

RETAIL MODERNO TENDRÍA RECUPERACIÓN PARA EL 2018

Según el estudio de Apoyo Consultoría, para el este año se proyecta que el retail moderno (supermercados, tiendas por departamento, homecenters y cadenas de farmacias) crezca tan solo 2.7%, mientras que para el 2018 tendría un avance del 4%, impulsado por la aparición de tiendas de conveniencia y el fortalecimiento del canal online.

“En el terreno del retail, actualmente hay nuevos formatos que están irrumpiendo en un mercado que crece poco. Vemos que jugadores como Tambo+, Mi Market y las cadenas de autoservicios están desarrollando cada vez más tiendas de conveniencia, mientras que los supermercados están incrementando el formato de tiendas hard discount”, explicó Albuquerque.

Discounters y tiendas de conveniencia en Perú
Finalmente, el ejecutivo indicó que para los próximos dos años se espera la llegada de nuevos operadores internacionales. Es por ello, que los retailers están dando fuerte impulso al canal online, a los formatos hard discount y convenience. Además, los retailers están mejorando sus estrategias para el posicionamiento de sus marcas propias y precios bajos todos los días.

FOTOGRAFÍA DE ESTA NOTA:  Cortesía de @atoribio – Twitter

Plan de Tambo+ es abrir 80 locales este año en el sector retail peruano | Perú Retail Noticias, Capacitación, Entrevistas, Investigaciones, Asesorías

Plan de Tambo+ es abrir 80 locales este año en el sector retail peruano | Perú Retail Noticias, Capacitación, Entrevistas, Investigaciones, Asesorías






Plan de Tambo+ es abrir 80 locales este año en el sector retail peruano

Tambo San Borja - Peru Retail
A fines del año pasado, Tambo+ abrió las puertas de su tienda 100 en la ciudad de Lima.

La empresa peruana Great Retail se encuentra fortaleciendo su expansión en Lima con la apertura de nuevas tiendas de conveniencia Tambo+ para estar cada vez más cerca del consumidor
Y es que actualmente, el negocio de las tiendas de conveniencia se ha convertido en uno de los formatos comerciales emergentes en el sector minorista peruano.
Tambo+, que fue lanzando hace dos años, ha tenido un crecimiento acelerado desde su entrada al sector retail peruano y ahora buscan seguir creciendo en otros canales.

La marca no solo ha estado buscando espacios para crecer con locales puerta a calle sino también a través de grifos, donde ya cuentan con dos locales.

“Son parte de alianzas que estamos realizando, y se viene un local con grifos en junio. Nuestro modelo funciona bastante bien ahí”, afirmó Luis Seminario, gerente general de Great Retail.


A la fecha, Tambo+ cuenta con 121 locales y al cierre de este año debería alcanzar las 200 tiendas. El ritmo de expansión ha sido rápido, pero podría ser aún mayor.

Además, Seminario no descarta que la cercanía entre locales pueda llegar a canibalizar el sector, aunque considera que el mercado aún está en una fase muy incipiente.

Agregó que a diferencia de las bodegas que suelen estar ubicadas al interior de las calles residenciales, Tambo+ apunta hacia grandes avenidas.

“En Lima, hay que hacer un esfuerzo extraordinario para abrir locales ya que no es sencillo lidiar con 44 municipalidades, cada una con sus propios procedimientos y procesos, además de que a la fecha no existe un giro propio para las tiendas de conveniencia con atención las 24 horas todos los días de la semana”, sostuvo el directivo al diario Gestión.

Finalmente, dijo que la idea de llegar a provincia también está en la mira, por lo que ya se encuentran implementando una cadena de suministros.
Tambo la molina (2) Peru Retail
Nueva tienda de conveniencia Tambo+ que se encuentran implementando en el d

MercadoLibre y Éxito, los reyes del comercio online - larepublica.co

MercadoLibre y Éxito, los reyes del comercio online - larepublica.co







Sábado , Junio 24, 2017

MercadoLibre y Éxito, los reyes del comercio online

Bogotá_

Con 29 millones de internautas, es decir, 60% de la población del país, de los cuales 76% adquirió al menos un producto en línea el año pasado, la generación de negocios online se ha convertido en una gran oportunidad para las compañías colombianas.

De acuerdo con las últimas estimaciones de la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico (Ccce), las ventas en tiendas virtuales contribuyeron a dinamizar 4,08% del PIB del país en 2015 gracias a la realización de 49 millones de transacciones que representaron un total de US$16.329 millones. 
Y es que cada vez son más los jugadores locales interesados por un mercado en continuo crecimiento que no solo les permite conquistar a nuevos clientes sino que también contribuye a aumentar sus ventas.
En la actualidad, algunos de los reyes del eCommerce local son MercadoLibre, Linio, Éxito, Falabella y Groupon, que según un estudio de BrandStrat y Netquest, son los portales que más visitas reciben. 
También destacan otras páginas virtuales de retailers como Jumbo, Alkosto, Homecenter, Panamericana; aerolíneas como Avianca; firmas exclusivamente virtuales como Amazon y Dafiti; y portales especializados como Despegar o Tu Boleta. 
Jaime Ramírez, country manager para MercadoLibre Colombia, compañía que cuenta con cinco millones de productos registrados en su plataforma y más de 200 tiendas oficiales, le dijo a LR que en el primer trimestre del año, el tráfico mensual fue más de ocho millones de personas. 
“Durante 2016, crecimos 50% y esperamos continuar con un alza similar para este año, el cual empezó con resultados bastantes positivos, con un crecimiento en ventas de 33% en el país. Los tres productos más vendidos son: celulares, computadores y deportes”, aseguró Ramírez. 
Según la firma Euromonitor, Grupo Éxito fue el líder del retail en ventas a través de canales digitales el año pasado en un mercado que llegó a mover en el país US$1.043,4 millones y que para 2021 repuntaría hasta los US$2.861,7 millones. 
Del total de las ventas de la compañía liderada por Carlos Mario Giraldo, los canales online representaron 2% el año pasado, logrando duplicar el indicador respecto a años anteriores. 
“La estrategia omnicanal se vio favorecida por los resultados de los canales digitales que crecieron cerca de 25% en ventas y tuvieron cerca de 45 millones de visitas al año, teniendo al mes entre tres y cuatro millones de visitantes. En 2016, tuvimos cerca de 300.000 transacciones, lo que representa un incremento de 50% respecto al año anterior”, reveló Ricardo Henao director de Comercio Directo del Grupo Éxito. 
Entre los productos que más vende la compañía, se destaca la categoría digital, es decir, televisores, celulares, portátiles y neveras, entre otros, aunque cada vez está tomando más fuerza todo lo referente a alimentos. 
Por su parte, el presidente de Falabella Colombia, Rodrigo Fajardo, declaró a LR la semana pasada que el desempeño de su canal virtual que inició en 2010 ha sido más que positivo. “En ese entonces, el canal representaba 0,4% de las ventas totales, porcentaje que ha escalado por sobre 10% en el último año. En otras cifras, arrancamos esta apuesta digital con cerca de 4.000 despachos anuales a 40 destinos y en 2017 tendremos más de 300.000 mil entregas en más de 700 destinos nacionales”, explicó. 
Actualmente, otra de las páginas de compras por internet por excelencia para los cibernautas es la compañía de ventas por internet Linio que en 2016 tuvo más de 65 millones de visitas y registró un total de 640.000 órdenes. 
También destacan la venta a través de los canales digitales de la aerolínea Avianca que tiene un promedio de compra mensual de US$60 millones. “Entre enero y abril de 2017, las ventas a través de los canales digitales registraron un crecimiento de 2% frente al mismo periodo del año anterior. A la fecha Avianca.com representa cerca de 20% de las ventas globales de la compañía”, afirmó Silvia Mosquera González, vicepresidente de ventas de Avianca. 
Por otro lado, el eCommerce también es la piedra angular de la consolidación de la estrategia omnicanal de Homecenter, compañía que tiene como meta que las ventas por internet representen 5% del total de la compañía para 2019. 
De momento, el año pasado su portal tuvo más de 30 millones de visitas y se registraron hasta 120.000 órdenes. 
“En lo que va de año, ya vamos más de 40 millones de visitas y 180.000 pedidos. 30% de los despachos se hacen a ciudades donde no tenemos tiendas. Hemos despachado a más de 800 municipios en lo corrido del año. Tenemos disponibles más de 40.000 productos en la página con los servicios de instalación, armado y garantías”, sostuvo María Claudia Navarro Pérez, gerente de ventas a distancia de Homecenter.
Los hábitos de los consumidores en internet  
De acuerdo con un estudio de la Ccce, la categoría que más compras registra en la web es la moda, con 35% del total de las transacciones; seguido de la electrónica con 28%; y de la alimentación con 22%. Además, la edad promedio de quien realiza la compra es aproximadamente 34 años y que el costo promedio del tiquete ronda los $2,7 millones. También, las principales barreras para no comprar por internet son la preferencia por ver el producto físicamente antes de comprarlo (42%) y la falta de costumbre (34%). 
Las opiniones
Jaime Ramírez
Country manager Mercadolibre Colombia
“En Colombia, contamos con más de 350 empleados y queremos cerrar este año con un crecimiento importante de contratación”. 
Ricardo Henao
Director de comercio directo del Grupo Éxito
“Nuestros canales digitales crecieron cerca de 25% en ventas y tuvieron cerca de 45 millones de visitas el año pasado”.

Para contactar al autor de esta nota:

Noelia Cigüenza Riaño

nciguenza@larepublica.com.co

Editor de esta nota:
Maria Alejandra Solano
msolano@larepublica.com.co